英国伦敦考文特花园皇家歌剧院，世界上最伟大的歌剧院之一。剧院以著名的考文特花园剧场为基地，因其出色的传统歌剧表演以及现代歌剧新作品的演绎而闻名于世。英国伦敦考文特花园皇家歌剧院（简称皇家歌剧院）由三部分组成，分别是一个剧场（简称考文特花园），两个表演团队（简称皇家歌剧团，皇家芭蕾舞团）。

剧场营销方面，皇家歌剧院的演出季安排遵循以下时间轴：

1、提前5年，皇家歌剧院会先进行一轮对之前5年演出季运营情况的战略回顾。

2、提前4年，皇家歌剧院会拟定出一个大概的下个5年演出季的重点和主要项目，创建主剧场时间安排表，完成早期项目评估。

3、提前3年，皇家歌剧院会安排出演出季的项目优先级和林伯里剧场的相关计划以及该剧场的预算，直播项目的提出（哪些项目直播，转播，版权，制作DVD等相关业务），林伯里剧场时间表和预算进入讨论，在这一年中皇家歌剧院需要拿出未来5年的演出季安排，并交给董事会讨论。

4、提前2年，皇家歌剧院着重讨论预算和夏季演出纲要，以及剧场前厅活动的安排，确认林伯里剧场时间表和预算。

5、提前1年，皇家歌剧院确认主舞台和林伯里剧场全部的节目安排，确认直播项目的安排，准备演出季开幕并提交董事会签字确认。（注：皇家歌剧院每年有30-40场演出在考文特花园之外演出）

6、开幕

如果用流程图来表达的话：

皇家歌剧院认为，一个健康平衡的演出季包括：

卓越的艺术：演出季艺术方面的整体安排，节目的选择，演员/创意团队的选择和可用性，剧目制作价值与生命周期，合作伙伴和联合制作情况。

观众、影响力以及公众价值：观众在哪里&谁是观众，观众票务、活动预定情况，数字媒体运营情况，欢迎演出等特殊演出安排。

运营情况：时间和空间分配，舞台，舞美工厂和排练室容量情况，安全和福利情况，人员配备要求，工作时间的协议等。

财务的可持续性情况：定价策略，制作成本，融资潜力，次级收入（DVD，Blue-ray等）。

在对上一个五年的演出季进行评估以及安排下一个演出季安排时，以上因素必须优先考虑。除了上述因素外，皇家歌剧院在每个演出季中都会再次明确自己的三个原则：

卓越——皇家歌剧院将最优秀的音乐、舞蹈、戏剧等艺术形式汇聚在一起，将观众带入一个新奇世界，体验综合性的艺术魅力。

好奇心——皇家歌剧院不断的提出问题，努力发掘美好的事物，热衷于重新想象这个世界并且尝试将它们表现出来。

戏剧精神——戏剧精神深植于皇家歌剧院的血液中，在舞台上、后台里、网络上、舞美工厂里、研讨会上以及活动和表演里处处都体现着专业严谨的戏剧精神。

在节目具体安排上，以皇家歌剧团为例，皇家歌剧团是皇家歌剧院歌剧节目的提供和制作者，他们的架构如下：

皇家歌剧团进行演出季的节目策划时，艺术总监、音乐总监、选角总监会先进行讨论，其他人一般不介入，这三位总监先就自己的想法进行协商，艺术总监主要考虑在新的演出季中跟哪些艺术家合作来达到皇家歌剧院的艺术发展战略。音乐总监主要明确新的演出季中指挥什么风格的作品，选角总监重点考虑用到的角色适合哪个类型的歌剧，等三位总监拿出一个大概的清单后，行政总监和制作总监介入参与讨论，行政总监主要关注财务方面，制作总监主要计算制作日程是否足够，然后再是一轮探讨，包括是否减少新制作剧目，是否多增加票房较好的复排节目或者寻求联合制作等。

虽然意见或许有不一致之处，但皇家歌剧院在演出季的剧目安排方面已经统一了一个大的原则：一切为了销售，一切以预算和日程为基准。日程和预算定下后原则上不再做任何更改，严格执行，力求使场次、剧目、收入达到平衡。

在近五年中，皇家歌剧院在整体营销策略上做出了极大地改变，促成这一改变的原因是他们发现：目前，核心观众对其提供的表演高度赞扬，并持续给予了高满意度的评分，关于产品的正面评价平均每场达到86%，他们与新闻界和业界也都有着积极良好的关系，政府对皇家歌剧院也较为满意。但同时皇家歌剧院正面临观众两极分化的矛盾，在主打开放和亲和的同时，以前的障碍(排外、精英、难以捉摸)也同样是皇家歌剧院的重要吸引力。这就需要他们调整自己的品牌主张，例如节目编排、发表言论的语气、易接近性和市场营销，从而巧妙的化解这一矛盾，既不疏远核心粉丝，又能吸引新的群体。

其次，皇家歌剧院在影院和户外大屏的现场直播现在运作良好，并且使他们的表演在全球的影响力增加了一倍。观看现场直播的观众人数在英国本土达到了42.5万人，2015/2016年演出季在国际上达到了35.6万人。然而，2016/2017年演出季的电影增长率已经开始放缓，尽管皇家歌剧院的影院价格与其他的电影票价一样，平均£17，但仍然低于大都会歌剧院£25的标价。

再者，主舞台门票销售虽然已经达到了82%，但是还显著落后于格林德波恩歌剧院（格林德波恩歌剧音乐节）95%的超高销售比例。

过去的几年里，面临市场激烈的竞争和观众喜好的多样化，皇家歌剧院不得不以每年100万美元的速度降低自己的票房目标。因此必须通过改进定价策略、留座策略、积分策略以及打折策略的预测和模型来补充收入，维持歌剧院总收入的稳定。皇家歌剧院目前的情况是，每场演出14%-36%的座位为特价销售，即近25,000张票需要被打折或者以特价形式销售，价值£14,000,000，其中80%是歌剧演出。

最后，皇家歌剧院主剧场的观众很大程度上偏向于更年长、更富有的白人受众，而皇家歌剧院对高清电影和户外大屏观众还并没有形成足够深的了解。为此，他们建立了一个专业的观众分析团队。经过分析，皇家歌剧院的芭蕾票购买者比歌剧票购买者更年轻，女性更多，但皇家歌剧院希望弱化性别的差异，想办法让男性观众对芭蕾演出感兴趣；皇家歌剧院的社交媒体上，粉丝们普遍认为自己的年龄段比现有购票观众的年龄段要年轻；通过网站数据显示，这些社交媒体粉丝中，近一半的年轻用户属于顶级社会经济群体，如何把他们转化成购票用户也是歌剧院面临的重要课题。

为了解决这些问题，皇家歌剧院对整个营销体系进行了改革。新的营销理念和策略将使皇家歌剧院变得更开放。并将在未来五年中达成以下新的营销战略目标。

品牌战略——为了扩大受众，提升国际影响力，皇家歌剧院需要一个更温暖、更吸引人的品牌故事、品牌形象、品牌基调和新网站。

国家战略——保证英国歌剧和芭蕾的高清播放收入和观众数量的增长是首要任务；同时，对皇家歌剧院来说也是机遇。

员工能力战略——为了通过其他渠道增加票房收入和提高观众整体价值，皇家歌剧院将在提升员工能力方面下足功夫，尤其在针对数据分析和数字营销的有效性方面，皇家歌剧院将大胆探索。

创新战略——剧院需要通过数字创新找到未来的受众。

为了满足以上新的营销战略目标，改革的第一步就是成立了新的营销团队，由Audience and Media Department(观众和媒体部）负责整个剧院的营销。皇家歌剧院未来将从传统营销方式中完全脱离出来，把重心放在两大方面：观众以及数字媒体。全新的部门成立于2017年夏天，新的部门架构也投入运营。

新的部门总监Lucy之所以在版块划分和功能设置上做出巨大的调整是基于以下全新的营销理念：

1、市场营销领域数字类专家的出现和对数据的科学分析成为一种核心营销原则。

2、 艺术产品制作和营销管理已经成为一门严肃的商业学科和技能的集合。

3、将数字营销专家整合到主流营销团队中，所有的营销人员都得了解和会利用数字渠道。

4、数字营销不是一个独立的实体，而是一套所有营销人员都应该拥有的技能。

5、在数字媒体的支持下，市场营销已经从单纯的宣传，告诉观众剧院有什么演出转变为制作有趣的内容，让观众自己产生兴趣。

6、现在，50%的营销预算都应该花在数字营销上。

7、相应的，从“举办活动交流”转向“始终在线”的对话交流。

8、测量、研究和分析技术已经发展起来，当关联的数据结构和熟练的分析师在部门中就位时，这些技术能够提供更大的洞察管理和决策支持。

按照新的部门结构配置和全新的营销理念的支撑下，营销部门被赋予了新的目标和要求。

在人员方面，皇家歌剧院希望新团队能够提高员工能力，通过更好的流程达成更好的协同工作。为员工的职业发展考虑，提高员工士气，并以更好的制作质量来输出产品，从而使得皇家歌剧院变得对观众更有吸引力，对观众的需求能更快的反应和处理。

理念方面，皇家歌剧院团队将支持更加开放的理念，扩大对观众的吸引力，巩固皇家歌剧院的世界级艺术声誉，加快创新和数字化领导。

数字化进程必须替代传统营销：由数据和洞察管理驱动是整体战略的基础，能够最大化票房收入，最大化观众的价值生命周期，支持核心受众的收入和慈善团队的收入潜力，降低再投资增长的成本，更好的为商业决策提供智能化支撑，更好的引导剧目制作。

探索新的更简单的版权授权方式，使得这一版块在全球层面上实现收入增长，提高全球影响力；此外，皇家歌剧院子网提高二级收入（版权销售，DVD销售等）；保证皇家歌剧院的产品质量声誉。

部门的领导力增加，实践综合性、更有效的营销方式，更多的个性化体验会带来更深层次、更有价值的观众关系。

当然，新的营销部门在理念更新、架构转换过程中也面对了巨大挑战。

英国的金融环境可能会持续恶化。同时，英国退欧后的经济不确定性，可能会给成本带来上行压力，而且艺术家费用和国际差旅成本都在上升。从2018年起，由于公共资金的资助越来越少，皇家歌剧院面临的财政状况越来越具有挑战性。皇家歌剧院力求发展慈善和其他收入来源(餐厅、酒吧、商店)，但如果经济不确定性导致人们控制他们的个人开支，则票房在二级收入增长方面就会依然受到阻力，解决这些问题也需要更加开放的思维方式。

数字媒体的版权状况仍然非常复杂，版权所有者的财务预期与潜在收入严重失衡。皇家歌剧院在该行业内要做大量的沟通工作，与工会、权利所有者和员工团体解释皇家歌剧院的金融模型；皇家歌剧院还要向员工普及数字媒体的概念，并教他们使用简短的数字内容(剪辑等)来进行市场营销。付费内容的市场是不成熟和不确定的，连同其他内容所有者,都还没有为表演制定出一个可行的商业模式，而来自其他部门的证据(音乐、电视、广播、出版)表明,数字视频点播和数字市场似乎不大可能在短期内取代金融全盛时期的现场票房收入，这点也可以从DVD、Blue-Ray和其他实体产品的销售中得出结论。同样明显的是，皇家歌剧院的营销团队认为不应急于提供任何更高数量的免费全长度数字流媒体。目前只有3-4场全长度数字流媒体用于发展受众，因为免费的数字流媒体会进一步破坏皇家歌剧院的基本商业模式。皇家歌剧院的业务是通过收取溢价实现对内容生产者们和现场观众的承诺，它涉及非凡的艺术体验，不能被低估。

从市场营销和收入的角度来看，皇家歌剧院需要把“数字化”和“媒体”作为整体战略的组成部分，而不是单独“仅用于商业”的实体。

政治环境也进入了一个新的动荡时期，并继续发生变化，导致关键利益的分配和潜在的政策随时会面临改变。例如，目前的政治导向越来越集中于改善伦敦以外的社会流动性和资金分配和机会，这就对皇家歌剧院的营销工作提出了新的任务。

皇家歌剧院营销部门面对这些挑战，已经做好了完全向数字化转变的准备。

 从统一无差别的服务，到为个人提供个性化的数字体验，增强剧院与观众的关系；

★ 从促销到营销，从单向宣传到交流传播；

★ 从观众被动接收推送信息，到利用媒体和内容将观众吸引过来；

★ 从分散的品牌管理，到连贯、统一的品牌风格：我们是谁、我们代表的是什么；

★ 从封闭的团队、目标和KPI指标，到全新的开放式部门结构、新的计划和新的KPI衡量指标；

★ 从营销部门作为一个独立的团队，转变为利用数字技术为所有其他团队提供战略的推动者;

★ 从关注不同的受众数据来源，到有能力将数据进行关联，更加直观的测定观众行为；

★ 从基于经验、直觉的决策，到使用受众数据更加科学的决策；

★ 从原来依靠有限的观众获取信息，到使用科学系统帮助制定节目、定价、分销和营销方案；

★ 从固定的计划到根据数据随时进行衡量和调整的灵活执行方式；

皇家歌剧院面对目前的挑战，竭尽全力打破传统营销的瓶颈，相信我们会在这个传统艺术机构的身上看到更年轻的活力。

编者注：本文作者包永立来自上海歌剧院，为中国对外文化交流协会“艺术专业与管理人才国际交流项目”派往英国伦敦考文特花园皇家歌剧院的交流人员，该项目由国家艺术基金资助，并获得了英国文化教育协会的支持。他所交流的英国伦敦考文特花园皇家歌剧院凭借传统歌剧的表演和现代歌剧新作的演绎而闻名世界。