前段时间，我去了新加坡，也去了中东的沙特阿拉伯、阿联酋、卡塔尔等国家，进出香港两次，有不少观察和感触，也知道大家一直挺关心TVB的情况，所以我想就一起聊聊吧。还是老规矩，我还是按照自己的逻辑先说，希望比较全面，然后你们有问题就问，这次我主要讲TVB，少讲CMC。

我是去年三四月间来了一次香港，以前我只在TVB董事会上听取情况汇报，并不深入到全面业务细节，但那次来香港我花了不少时间深入到TVB业务深处，开始意识到问题很大，就是在这个过程中，我和许涛（TVB董事局主席）商量，必须要对TVB进行一些大手术了。我那时也接受了媒体的采访，我自己可能没有感觉啊，但后来有些朋友跟我讲，说那个采访我好像火气挺大，其实我讲的还是挺客观的，我看到的问题比我讲出来的其实更严重。

当时主要的手术就是决定尽快更换一些重要管理职位人员。我很高兴看到这一年多吧，TVB还是有了不少的变化和起色。TVB目前是董事局主席许涛亲自在主持管理工作，同时核心管理层也做了一系列的调整，包括我们非戏剧（综艺）、广告等业务部门。但更大力度的调整事实上是在中后台，财务、技术、公共关系等等部门。这些是内部的变化。从观众的角度来说，外部的变化是我们内容更为丰富多样了。TVB的内容是三个方面，一个是新闻，一个是戏剧，还有一个是非戏剧，在内地的话称之为综艺。

1、新闻业务

TVB的新闻，虽然过去的一两年我们业务人员被挖角非常厉害，人员的流失比较严重，TVB新闻部是一个成熟人才基地，在港的电视媒体近来在新闻生产领域出现了不少新布局，我了解了一下，挖角开出的薪水都是我们的翻倍甚至是数倍，也真是承蒙大家的厚爱，给我们团队做了不错的估值。但在这样的人才争夺中，TVB的新闻部仍然保持着一种良好的稳定状态。做新闻，状态稳定很重要，一个是在价值观以及内容导向方面，一直保持一种稳定的状态，二是在输出内容的质量方面，也持续保持稳定。也有涌现了一些有影响力的节目，在香港反响很大，在内地也好评，在国际上还获奖，比方说像《寻人记》，像《无穷之路》等等，内地有豆瓣评分，10分制，《无穷之路》9.5分。袁志伟和黄淑明不容易，团队带得好，《无穷之路》的文稿我读了也很感慨，一个年轻的香港女生对内地的扶贫居然有这样深度的认知，志伟和淑明告诉我，他们一直着力培养团队的研究能力。

2、戏剧业务

再说TVB的戏剧，过去这一年，我们在着力培养TVB的戏剧制作梯队，未来的监制团队在哪里，未来的创意团队在哪里，梯队的建设要形成一个开放的体系，既要鼓励内部竞争，又要外部不断有活水引入。这方面工作我们还将大力推进。在过去一年多，TVB戏剧还是能保持较高的收视率，不断有好作品出现。我来香港的这些天，TVB在播《下流上车族》，收视率非常之高，前些天我看到最新数据是27.3点，也就是说大约177万观众当晚在看这部剧，这应该是本年度剧集收视最佳成绩了。如果7天跨平台的话是29.5点，全港约1/3的人口在看这部剧。为什么这么高收视？这部剧讲的是香港住房问题，只要你贴近香港社会的实际，关心香港社会的痛点，就会有很好的社会反响。

新闻档和戏剧档是TVB的两大稳定支柱，加上综艺，加上财经等5个频道，TVB今天仍牢牢占据了香港电视市场近80%的收视份额。我们的戏剧组一年制作超过600小时产量，全年TVB五组频道合共制作2万小时产量，这样一个自制量如此之高的制播一体的电视台，大概在全世界，现在也是少有的。另外，我们还有一些独有品种，我们的《爱回家》每天播出，边拍边播，已经拍到播到将近1800集了，我知道南美有些电视台是有这种制播一体模式的，Telenovela，长篇连续剧，内地现在没有这种模式了。

3、综艺业务

TVB的综艺，这是我们去年改革的重点。观众有口皆碑，我们的节目大大丰富了。我去年来香港，很多朋友跟我抱怨TVB老是炒菜节目，现在这种声音没了，我们有《东张西望》这样的收视王牌节目，重启了《奖门人》这样的老品牌节目，9月有一期收视达到25点多，也新打造了《声梦传奇》这样的歌唱选秀节目，涌现了像炎明熹这样的实力新秀。最近的55周年台庆晚会《万千星辉贺台庆》，全台逾300位艺员全力以赴演出，跨平台直播收视最高25.7点，相当于近170万观众，应该可以位列年度收视榜首，微博上共有8个有关话题，合计阅读量逾 11.07亿。同时，我非常可喜地看到，综艺制作团队出现了不少新人。从TVB流失的人才，现在有不少回归TVB。另外从市场上又有不少新人加入到TVB。

差不多2年前吧，我和许涛邀请了曾志伟回归TVB管理岗位，今天看来他实现了我们对他的期待。他如果自己拍戏做节目，完全可以轻松赚很多钱。但他放弃了，为了TVB，为了香港的文娱行业，他非常的投入，带着团队经常工作到半夜两三点，每天只睡几个小时，这种全年无休的状态已经坚持了两年，其间他也曾病倒，但很快又出现在台前幕后。对曾志伟，我用一句话来概括：一个人只要是出于公心，他就无私无畏。我觉得曾志伟在TVB就是这么一个情况，之所以他能够给TVB综艺带来改变，就是因为他出于公心。TVB有些事办不好，包括以前节目方面的种种问题，就是因为有些人私心作怪。

我和许涛跟志伟也讲，TVB不只是我们自己这一帮人的TVB，TVB是整个香港文化娱乐界的TVB，所以要开门办电视，把我们的舞台打开，而不是仅仅是我们自己关起门来，自我娱乐。所以在过去这一两年，大家也看到了，香港的很多演艺明星，包括四大天王在内都回归了TVB的舞台，这是过去多少年都没有见到的，我们和各家唱片公司原来比较僵化的关系，现在也得到了缓解。我们TVB跟内地也打开了合作的局面，比方说我们跟湖南广电合作《声生不息》节目，就在两地都广受欢迎。

4、电商业务、新媒体业务

除了这些方面，TVB在其他业务方面也有长足的进步，比方说，我们的「电商业务」，TVB早就开始做电商业务，Big Big Channel，但证明不成功，现在已经关闭了，去年我们收购了一个电商团队，就是士多及邻住买的母公司75%股权，成长速度迅猛。2022年中期业绩数字，TVB电商业务已经占集团收入25%；收入由港币1,700万元激增超过27倍至港币4.6亿元。我们还在不断的摸索TVB的电商发展逻辑，我们所走的电商道路不是一个平台电商，不是靠SKU数量来取胜，我们是通过专业选品，供应链的管理，再加上，电商平台和内容平台之间的互动，来形成我们独特的电商运营模式。未来TVB完全有可能在疫情后对香港零售业态的复苏贡献我们独特的力量。

电商以外，TVB的新媒体业务，就是My TV Super，付费用户的增长也是非常喜人，2022年上半年串流业务，整体收入港币1.7亿元，myTV Gold客户数目由11万多上升至14万，myTV SUPER OTT广告收入改善19%至港币3,100万元，订购收入港币1.3亿元，每月活跃用户人数则维持在180万。整个新媒体Streaming这一块，未来是对TVB极其重要。

广告我稍后会讲。综合起来看，TVB在过去这个一年多，表现可圈可点，综合收入的话，2022年的上半年比去年的同期增长46%。下半年受第五波疫情的影响，增长幅度略有放缓。

讲完这些可喜的变化，我还是要讲讲TVB面临着挺大的一些挑战，我归结三方面。第一个方面的问题，就是我们的收入以及收入结构，还需要大幅度的突破，收入topline还必须要打开。第二方面，就是历史拖欠下来的很多旧账，历史遗留的很多问题，还亟待我们弥补。第三，内部改革的力度还要大大加强。

1、收入及收入结构问题

我先讲讲收入的问题，当然首先就是广告，应该说是近4年左右，3年疫情，加上2019年香港动荡的局势，这4年对TVB的收入尤其是广告收入的影响相当大。

第一个方面，是整个行业的迁移，数字媒体对传统广告，对传统媒体的分流，无论是我们，还是同行，都面临同样挑战。

第二方面，当然就是疫情影响，包括2019年香港动荡的局面，也受国际宏观经济拖累，导致经济下行，消费低迷，零售市场缺乏内地游客，需求收缩，广告收缩。

第三方面，对TVB来说，不可回避的是一些社会政治问题对TVB广告收入带来的困扰。对这些问题，我也不想回避。我也经常在香港的一些网络，一些论坛社区里看到，对TVB不公正的非议和抹黑，甚至对于投放TVB的广告客户进行肆意骚扰。这些数据都是很明显的，一些4A广告公司，一些行业客户，以前在TVB年年都有比较大数额的广告投入，自从2019年以后，就采取了不合作的态度，当然他们可以用各种理由来解说，但是大家其实也都心知肚明，这背后，深层次的，还是有政治因素的干扰。国安法实施以后，社会面趋向稳定，但潜藏在社会深层的问题仍然复杂，在TVB的广告投放就能看出端倪。我可以举一个刚刚发生例子，在快餐领域，国际快餐品牌目前一直没有投放TVB广告，TVB是在香港一个大众信息与娱乐媒体，是覆盖最多家庭用户，本该是快餐品牌的主要广告投放平台，但2019年以后国际快餐品牌就消失了，最近我们和一家香港本地快餐品牌开始了合作，很快取得了不错的效果，接着另外一家本地快餐品牌也开始有兴趣合作，刚刚开始支付的广告费，开始投放广告，这家品牌就受到网络骚扰和胁迫，导致这家品牌提出来要暂缓合作，这就是很明显的一个事实。

今天我在这里还是很感谢香港的广告客户，尤其是2019年到现在，对我们不离不弃的这批客户。我也要感谢，那些在过去这段时间曾经有一度观望，现在又开始重新投放TVB广告的这些客户。我相信，香港社会终究会逐步恢复正常的生活秩序和商业秩序，我也相信，TVB会用我们的内容和数据来说话，证明我们的平台还是一个有价值的平台，对商业客户有吸引力的平台。很多事情可能需要时间来证明。我们行业地位摆在这里，我还是坚持跟TVB的团队讲，做好自己最重要，我们用毅力和耐力来等待市场恢复理性。

与此同时，我们也不能就是把问题推给外部，我们也应该踏踏实实地反思自己，我们自身的广告运作其实问题也很大。首先是节目创新问题，节目是根本，在维护大台风范以及全年龄家庭娱乐特色的同时，如何创新部分频道和品牌节目的年轻化问题。同时还有广告经营部门的全面改革问题，以及广告运营管理团队的新老更替问题。

第一，我们的广告经营观念和操作姿态要改，要从过去的“坐商”彻底转变为“行商”，这不光是说说，要从机制结构上彻底改。

第二，体制再造的问题。过去的体制已经不再适用了，过去是传统电视媒体独大的时代，没有数位网络媒体的竞争分流，TVB曾经建立了一个非常独特原创的广告竞价系统，这在当时是领先的，但这只适用于一个相对封闭市场的寡头垄断格局，而且是在一个市场上行周期。现在不适用了，我们缺很多体制机制的配套，我们缺行业细分的经营团队和资源积累，我们缺系统化的数据库管理和支撑，我们缺有效的激励机制和现代广告经营的人才培养体系，等等。

第三，我们的话术问题和沟通问题。我们的数据确实很强劲，我们TVB频道群的整体收视毋庸置疑是香港第一，占据市场份额高达近8成，黄金时段收视常常是友台的10倍都不止，但我们不能以此倚老卖老，成天讲这些数据自以为是，这是毫无意义，其实就是自我陶醉，自我安慰。在与客户的沟通和互动方面，我们要懂得如何在卖数据的同时，也学会卖节目，要把相应节目的受众针对性传播价值与相关数据的说服力结合在一起销售，要理解和尊重4A公司和品牌客户的专业度，以专业对专业展开交流沟通，这就涉及到了我们广告经营团队更新换代和专业能力提升的问题，否则我们与广告代理公司、广告主就生活在两个世界里。

第四，再谈谈数据问题。今天的传播已经是一个复合式传播格局，观众对一个内容的认知，由此带来的广告流量，以及可能的产品购买转化，不再是一个简单的一点对多点的广播式格局，而是一个广播式媒体与多点混杂、多链路交错的网络格局，广告主和广告代理更愿意看到广告投放的闭环效果，更愿意看到除了品牌传播以外的直接销售效果数据，因此怎么把我们的传统收视数据与网络有效促销数据打通，让客户更直观地看见TVB节目的传播效率，以及有效人群针对性，这都要求我们重新梳理团队，逐步培育一支有网络数据思维能力的广告经营团队。还有就是TVB的形象再造问题，TVB是个大台，但TVB不能成为一个老台，TVB的整体公关形象塑造方面，rebuilding the image of TVB，我们还有大量的工作要去做。我们要坚持自己的大台风范，但是我们不是一个沉湎于过去的怀旧老台，我们仍然是一个充满活力、面向未来、拥抱香港年轻社会的创新台。关于收入问题，除了广告，还有电商、新媒体、国际国内市场等等，我先不展开讲更多。

2、TVB严重缺乏投资的问题

我要讲讲历史拖欠问题。去年开始董事局主席许涛开始深入第一线去研究问题，我也开始介入讨论，我们发现TVB存在着一个严峻的问题，就是过去10年乃至20年严重的under investment，严重的缺乏投资。该投资的，没有去投资，早该投资的，一直没有去投资，导致现在严重落后，青黄不接。有些方面听起来看起来真是笑话，但确实现在是真实发生的。比如，我们内部的制作管理和艺人管理，还是一个“三联单”的操作，什么叫三联单？你们年轻的记者可能都没见过，我小时候见过，现在在TVB又见到了，就是一张单据，底下垫着两张蓝色油印纸，在正本单据上写字，蓝印纸就可以复印到下面的两张副本单据上，类似我们以前非常传统的开发票。TVB现在还是这么运作的，开个单据，蓝印复写，一张给制作部，一张给艺员部，一张给人力资源部，各自回去登记。请问现在是什么年代了？enterprise digitization，企业数字化已经在各行各业渗透到了什么程度了，我们不去讲现在最先进的社交网络、数位媒体中后台的运营系统，不去讲好莱坞所谓的工业化生产流程系统，即使在中国横店现在拍戏的剧组应该也不会这么落后吧，我还听说不少制作公司开始应用或者自我研发了数字化制片系统。再比如，如果你们去过TVB的员工办公室就可以发现，TVB 办公室已经20多年没有装修过了。前些天我跟制作部负责人谈话，他说现在数码话筒只有2个，我已经离开内地电视台很多年了，内地一个多频道的大台几十个上百个这样的数码话筒总会有吧。我不一一举例了。这些都是过去这么多年缺乏应有的足够投入造成的历史欠帐，而我们要用短时间去补救。人员的培育也是同样一个长期缺乏投入的问题，整个HR体系都已非常的落后，前面讲到了广告团队，其他系统团队也面临一样的问题，要往前走，就得要先补课，恰恰又是在一个外部市场低迷的环境下。

3、内部改革的力度要大大加强

所以就说到了第3个挑战，就是一面迎着大风大浪要继续航行，一面这艘老船的动力系统的零部件马上就要更换，整个软件系统要重置，船还不能停，船也靠不了岸。过去一年多时间，在许涛主持下，已经做了大量工作，但是这个内部系统改革的工作还是非常艰巨。这是一个TVB整个团队观念的再造问题，也是一个体制变革。首先要想明白问题所在，然后要找到真正的明白人来执行落实。

1、内容生产

我先讲讲内容生产。专业媒体，内容为本。不少人批评TVB的节目老化，观众老龄化。实事求是地说，我找了第三方数据公司开过会，从客观的数据角度，TVB与其他友台在老龄观众和年轻观众的比例上几乎没有太大分别，而且基本符合香港现在的人口结构。更多的是一些爆款节目的话题性、整体节目构成的受众倾向性，以及由此形成的外部观感及口碑问题，但这些都是很重要的问题。我们做得不好，就不可以去找借口。那么TVB能不能生产年轻化的节目呢？我最近约谈了一些TVB中层的年轻骨干，他们是有思想和活力的，他们是想突破的，他们有的从友台回流回来，事实上友台的一些团队最初也是从我们这里出去的，但为什么同样的人，就能有不同的发挥？这就是一个体制结构的问题，一个企业文化的问题。我非常鼓励这些年轻人，希望他们能够担当更重要的岗位，在节目创新方面，释放他们的才华。我们不能只是复活老节目，我们要催生新节目。我这次在香港期间还注意到我们另一部在播的电视剧《美丽战场》，收视率虽然不及《下流上车族》，但是在社交网络上的话题性很强，首周话题贴声浪突破1万，是2021年4月以来TVB黄金时段戏剧首周声量第二高，平均每集均过万话题贴子，仅低于《金宵大厦2》（13000多）。大结局周声浪攀升比前单周声浪的两倍，是2021年4月至今所有TVB黄金时段剧集单周最高声浪，超越《金宵大厦2》4月最高纪录（近28000），都是年轻人在关注，很有趣的是在内地网上也讨论热烈，我充分肯定和支持这种年轻化、话题性的内容探索。

TVB管理层现在想启动J2的改革，我赞成。翡翠台（Jade）历来是主频道，保留一定的稳定状态，保持它在观众中间长期形成稳定的收视认知，还是有必要性，那么，J2这样的频道，如果战略上想清楚了，要打造一个年轻态内容的新频道，它就不应该是TVB翡翠台的一个附属台，或者重播台，J2应该要有独立的调性，独立的个性，独立的定位，J2可以成为TVB体系再造的试验田。在这里，我充分鼓励这些年轻人的成长，同时也鼓励内部的竞争。J2下一步的发展，不光是去跟我们香港市场的其他友台竞争，J2还要去跟自己的大哥翡翠台竞争。

我也可以讲讲内地的一些工作经验和体会，我也曾和TVB的同事做过交流。我曾在上海广电工作过，很多年前，上海只有一个电视台，叫“上海电视台”，但92年以后，在上海广电局的架构下，又办了一个“东方台”，然后东方台和上海台进行竞争，结果把上海市场进一步做大做强。从历史的维度来看，今天上海广电的所有发展，事实上都是源起于那场破天荒的改革，今天上海广播电视媒体所取得的成绩，回过头来，还是要感恩那个年代的改革创新。在体制内创新，在体制内改革，在体制内竞争，但因为有了竞争，就打开了一个完全不一样的格局。同样的，大家今天都说湖南的广电很有影响力，但是你们看当年的湖南也是一样，在湖南电视台内部，除了湖南卫视，还有一个很知名的叫“湖南经视”，湖南经济电视台。湖南卫视覆盖全国，湖南经视覆盖湖南省内，但是湖南经视作为小弟，在节目的创新能力方面，在年轻团队的孵化方面，在电视观念的创新方面，当时是跟湖南卫视不相上下，甚至在某些方面还超过湖南卫视，但是它们都在湖南电视台里面，这种内部竞争，最后是把市场进一步做大，把湖南广电作为一个整体越做越强。所以回过头，TVB也一样，J2要有更大的改革力度和步伐，如果J2仅仅是翡翠台的一个附属台，一个补充台，J2是没有意义的。我对这些年轻人还是充满了期待的，关键看管理层的决心和魄力了。

关于内容创新，我还想讲一个观点，就是节目的社会价值问题。举个例子来说，最近TVB热播的电视剧《下流上车族》，关心的问题就是香港的住房问题，所以就产生了这么高的收视率和社会影响力，所以戏剧也好，非戏剧、综艺娱乐也好，如果你只是追求纯粹娱乐，纯粹好玩，感官刺激，可能收视率就是一个火花，就像礼花一样，烟火一样，一个绽放，然后就消失了。我们的综艺娱乐节目，我们的电视剧，要有持续的影响力，持续的话题性，就一定要关心香港社会的痛点，要跟我们的香港民众能够共鸣共情，如何在节目创意阶段就思考它的社会价值和人文关怀，如何找回唤回香港人的精气神，什么是香港社会的价值观？什么是香港的精神？什么是香港人面向未来的力量？我们的节目要去思考、表达、探索。

2、艺人管理

艺人管理问题。我们的艺员总数有六七百人，听起来很庞大，究竟是多还是少，要做客观分析。适度的精简肯定是必要的，但我们也要认识到，正是因为TVB拥有这个独特的艺人管理体系，使我们的自制自播成为可能，使我们的稳定产能成为可能，使我们的成本可控成为可能，这套体系支撑了TVB戏剧组一年制作超越600小时产量，以及全年TVB五组频道合共制作两万小时产量。另外，TVB一直为内地艺人经纪领域津津乐道的是TVB艺人训练班，这种训练模式到现在还在进行，长期稳定地筛选、孵化、养成了一批批新艺员，很多人经过TVB的历练成长，当离开TVB时，他们已经成长为大明星。

但是，艺人经纪是包括两方面的，一是艺员管理，这是作为生产要素的管理，我们现在在做，二是艺人开发，如何对艺人进行发展定位和规划，如何更多地对接TVB以外的商业机会和舞台，尤其是如何去内地及海外拓展更大的市场和影响力，这些方面我们不足的。这是TVB发展的需要，也是艺员自身的诉求。

3、电商业务、流媒体业务

电商业务刚才谈过了，我们对电商业务有很大期待，希望电商业务能够帮助我们打破收入的天花板，未来贡献更多的利润。我们的电商模式也许未来也会走平台模式，但眼下我们控制成本和产出效率，我们会在爆品筛选和自有品牌开发方面下功夫，利用内容流量优势，先走稳第一步。

新媒体业务，主要是myTV Super的串流媒体业务，技术还需要提升，我听到一些反馈，产品的使用者友好性还有待于提升，技术和使用者体验需要向内地的流媒体平台学习。目前流媒体平台还是依附于电视平台发展的，未来的趋势肯定是流媒体平台需要独立发展用户，独立采购和制作内容，甚至流媒体平台有一天成为主平台，传统电视频道成为收视补充。但相对于香港这样的一个人口并不多的相对独立的区域市场，流媒体平台的发展节奏要掌握好，如果我们未来战略上开始启动着力发展TVB Anywhere的国际流媒体平台，那么技术和内容的复用性就会提高，本地和国际的两个流媒体平台需要后台的整合，高额投入就有更大的市场潜力可以去支撑。当前对于本地的myTV Super流媒体平台来说，主要是要设法尽可能提高付费用户的数量，以前myTV Super主要靠跟香港宽带捆绑促销，免费赠送，表面看来，用户数上升很快，但事实上实际有效用户，尤其是付费用户，有相当差距，这一年多来，战略进行调整，TVB自己发力发展用户，这是正确的方法。另外，还需要研究的是串流媒体平台的广告价值开发。

4、内地业务

内地业务，TVB有几条线在并进。

一是刚才提到的与内地卫星电视台的合作，比如与湖南卫视合作的《声生不息》，目前与上海东方卫视、浙江卫视等也在推进合作。

二是与内地互联网流媒体平台的合作，这主要是与优酷、咪咕等的合作，包括片库发行，以及同步剧集，另外今年年初还与腾讯视频号进行了演唱会直播，都是相当成功的。

三是我们立足大湾区的发展，首先是“埋堆堆”平台，大小屏注册用户数已近4000万，我看到前不久的数据，9月活跃用户数近600万，成长非常快，埋堆堆在付费业务、广告业务、直播电商业务等全面启动，广州的团队软件工程师超过200人，这是基础。同时，我们还会进一步用好在大湾区部分城市落地的翡翠台和明珠台，在节目创新和广告运营上，包括线下活动，开展新的努力和尝试。

四是感谢广东省领导和广州市领导的支持，我们将在南沙打造TVB新的制作基地，这将是一个应用新技术的智能媒体产业园，也将有助我们进一步提升内容的产能，现在选址和规划都已经明确，明年应该会启动，这将为TVB的内容转型升级，以及走向国际市场提供产能保证。

5、国际业务

国际业务是中远期规划，但我们会从TVB接受人群基础最扎实的新马地区以及加拿大地区去探索，开始重新布局国际业务。过去我们只是把内容交给当地有线或电信发行伙伴做落地，收取固定费用，这种模式只会越来越萎缩。我们现在已经启动了TVB Anywhere的国际流媒体服务，但我们并没有花费巨大成本去推进，这还是一个投资收益比的问题，还需要做战略决策。但我们已经在一些地方设立本地办公室，开始开发本地语种内容，开发本地广告市场。关于国际市场，我稍后可能还会讲到。

另外，许涛还正在带领管理层在研究一些新的业务方向，有些已经明确，而且有很大增长潜力和长期稳定收益，因为没有得到授权，我在这里就不便透露了。

以上我就讲了我们面临的三方面问题和挑战，需要去推进、弥补和改革的三方面工作。最后，做任何事情都离不开人员到位，用对的人，才能做对事情。因此，归结下来，下一步TVB仍然面临着管理团队进一步调整、充实、更新的问题。在过去这一年中，我们已经推行了一个机制，要求各个管理部门都要有succession plan，就是拿出管理梯队和接班人计划。对TVB来说，新陈代谢是残酷的，但是这是刻不容缓的。我们已经淘汰了一些能力不足、价值观不符的人员，明年我们的管理团队还会有进一步的优化和完善，还会有新的面孔出现在管理层。

还有就是成本优化的问题，我不简单地提成本压缩，而是提成本优化，因爲这是一个涉及流程成本重新梳理和定义的问题，后续我还会讲。

下面我谈谈CMC华人文化对TVB的态度，为什么要聊这个话题呢？因为最近一年多来我经常会听到，有人说CMC会不会卖TVB啊？TVB股价近年来跌得比较厉害，CMC会不会出让？有时候也会有关心说TVB还能不能支撑下去？

1、CMC华人文化坚定维护TVB发展

首先我想说，TVB虽然面临着很多挑战和问题，但是TVB的财务基本面还是稳定健康的。我也听到外界的一些说法，包括一些无端的质疑，其实我很清楚，有一些离开TVB的人员，自以为对TVB的内情比较了解，来解剖TVB这样那样的问题。老实讲，我很虚心，我也很开放，我愿意听到这些批评的意见，这些不同的声音，但是我想说，你们已经走掉有些时候了，还用那时候的落后管理思维来看今天TVB的变革和成长，看我们对TVB新的战略布局，你们是无法理解的。

我可以非常明白地告知，TVB会持续健康稳定发展，同时TVB背后还有CMC华人文化，必要时华人文化CMC会调动资源，包括资金，坚定维护TVB的发展，华人文化CMC不仅不会卖TVB，还会进一步投入TVB，所以，外界这些传言和谣言，全是无稽之谈。对CMC来说只有一条，我们会长期坚定地持有TVB，推动TVB走出现在的低谷，打出一片新天地。

市场总有一些暗流涌动。我常常听说，比如说什么什么人找到邵氏基金会Shaw Foundation，说要邵氏基金会出来挑头，重新夺回TVB。我和Shaw Foundation的主席Raymond也熟悉，认识很长时间了。我觉得没有必要绕圈子，这两年我每次来香港都约他会面，彼此的沟通也很坦诚。他跟我讲，确实也有人找他，但是Raymond表示，邵氏基金会不可能来做TVB。这是他明确的表态。

最近，一个名字又传到我耳中，我在这里可以点他名字：周艺强。我并不认识他，他以前有家公司好像叫做“传奇影业”，不是万达当年收购的美国传奇影业，是家注册香港的不知来历的公司，现在不知道他又改头换面换哪个什么名字。这人早年也来骚扰过，声称要收购TVB，最近有朋友又传话他又来了。对这样的人，我要说一句，你何德何能配得起TVB这品牌？对他的来历，我不想做什么评价，我推荐大家到网上去读一篇文章，几年前行业内颇有公信力的媒体“娱乐资本论”就发表过一篇调查报导《骗子、被告、失踪者，欲收购TVB的传奇影业，竟是这样的野蛮人？》，大家读完就明白了。这些年还有不少打TVB主意的各路人马，各种来路背景，我就不一一说了。

我稍加补充说几句，TVB不是一个金钱游戏，不是一个资本市场游戏，不是一个投机游戏，不是用TVB来给自己涂脂抹粉招摇过市的，带着这种动机，还是早点滚得远远的。我们做TVB，不光是用资金和资源，我们是用一腔对香港的热爱，是用我们对这个行业的专业和专注，TVB是香港传承的文化品牌，香港百姓的日常生活，是一代代香港人共同成长记忆。对TVB有非分之想之徒，请自重。对TVB，CMC绝不会放弃。

2、CMC华人文化总体平稳健康

我顺便也讲讲CMC的情况，因为大家都说TVB基于背后有CMC，那CMC到底到底怎样？我略微展开一些，但这不是今天访谈的重点。华人文化集团公司CMC Inc. 是一家综合性的传媒和娱乐集团公司，我们的业务跨度很大，但万变不离其宗：内容产业。我们全资或控股持有一系列行业领先公司和团队，旗下有影视剧、综艺、生活方式媒体、财经信息媒体、纪录片、游戏、体育、演艺等线下娱乐、文旅业务等。过去这两三年，内地的文娱行业还是有不少压力和挑战，归结起来三个角度，一是宏观经济和市场消费，二是疫情影响，三是行业管理。我们也概莫能外，但总体平稳健康。

影视剧方面，正午阳光仍然是内地最优秀的制作公司，年初推出爆款网剧《开端》，最近另一部重量级的电视剧《县委大院》即将播出。另外，华人文化出品的另一部电视剧《人生若如初见》也在待播之中，都是广受期待的作品。今年受疫情封控影响，我们推迟了多部作品的开机，明年有望陆续启动。尽管疫情复杂，我们还是侥幸完成了2部电影大制作。一部是《莫斯科行动》，改编自真实历史案件，韩三平、刘德华监制，刘德华、张涵予、黄轩，香港演员文咏珊出演，香港导演邱礼涛执导，明年会上映。另一部是我们跟华纳兄弟合拍电影《巨齿鲨2》，制作成本大概在1.5亿美金，超过10亿人民币了，已经拍完了，《The Meg 1（巨齿鲨1）》是杰森斯坦森和中国女演员李冰冰主演，《The Meg 2（巨齿鲨2）》是杰森斯坦森和中国男演员吴京联手主演，这部电影明年有望全球上映。综艺方面，我们每年都出品不少各类综艺节目，我不一一例举，这里只说日月星光公司今年在抖音平台上制作播出的综艺节目《全力以赴的行动派》，10期节目，播放量达到了惊人的57亿，站内主话题播放量70亿，获赞超1.1亿，是抖音年度排名第一的综艺。

财经信息媒体方面，财新网的付费用户数已经过了90万，在全球稳居前十名，是其中唯一的华文媒体。生活方式媒体方面，栩栩华生是华人文化集团公司旗下领先的生活方式全媒体平台与高质量内容提供者，出版矩阵拥有《Wallpaper卷宗》《T》等10多个媒体品牌，精准运营的社群矩阵已经涵盖了大学生群体与校园社团、设计师群体、商务人士群体和儿童群体等多个垂直领域，是集合了视频影像、整合营销、全案策划与分发管道等资源能力的平台，更是时尚、文化、设计、 商业、生活方式的跨界连结者。在这个领域，我们处于行业头部地位。游戏方面，我们旗下的紫龙游戏，无论在游戏开发，还是在游戏发行，也都继续保持了稳健发展势头。我们的体育业务依然很有特色，“中国体育”已经是内地极少的高质量流媒体体育专业平台，今年英超曼城队的成绩也很不错。

线下业务，如果没有疫情，我们应该是一个非常完整而高产的内容供应和运营体系。我们管理着电影院线，也管理着剧院群，正常年份我们每年举办各类演唱会、音乐节、活动、赛事超过1000场。这3年这个版块的业务因爲疫情受到了很大影响，但市场就是这样，低潮的时候，往往是资源整合的时机。华人文化演艺CMC Live是一家演唱会及现场娱乐活动的运营服务商，我们整合了全中国超过20家地方性演出公司，打造了一个全新平台，本来我们已经居于龙头地位，占据了将近一半的市场份额，三年疫情导致很多小型同类公司难以为继，不少内容资源流落市场，我们果断投资，接盘整合，未来等到疫情开放，我们有望占到中国市场份额的2/3甚至更多。这仅仅是个例子，我们其他业务也在努力逆势而上。总而言之，华人文化CMC业务基本盘稳定而有韧性，我们有足够实力抵御寒冬，积蓄爆发力，我们也有足够能力支持香港TVB共同发展。

最后我还想补充再讲一点，就是TVB的战略定位，以及我对香港文化产业的一点看法。我常常在想这个问题，就是我们打造TVB，仅仅是我们自己的一个TVB？还是一个香港的TVB？甚至更大意义上，是一个中国的TVB？我也看到《十四五规划纲要》明确支持香港发展成为中外文化艺术交流中心。那么，TVB在这个过程中到底能够扮演什么样的角色？

我有时看到TVB的财务报表，也有很多人跟我建议说，是不是TVB一定要自己生产那么多节目？是不是可以像香港其他电视台那样，大部分靠采购韩剧等外来内容支撑播出版面，这些韩剧收视也还行，这样是不是可以缩小人员规模，也降低成本？我刚才说过，我们5组频道年产节目是2万小时，其中戏剧组一年就要制作超越600小时产量，我们当然可以简单靠外购过日子，少量搞些话题性的自制爆款节目，但我和许涛都有一个共识，我们也反复跟团队讲，如果TVB不这么做，一年几百小时的自制，港剧可能就没了，港剧作为一种产品类型，可能在全球文化娱乐的生态系统里消亡了。TVB还得担负起这样的责任和使命，靠自己不断地去优化这套体系和平台，确保持续稳定并高产量生产。我很高兴看到，这段时间以来，我们不仅能够维持这种生产力，而且我们还将不断创新迭代，港剧仍然充满创造活力。

在这个过程中，我们并不排斥适量引进一些内地及国际优秀剧目，就像我们一再强调，TVB一定要成为一个开放的体系，TVB一定要有一个开放平台意识。TVB以前跟香港娱乐圈、唱片公司互不相干，自我封锁，我们的台庆节目就象是一个公司的内部年会，这是不健康的。TVB向香港娱乐圈开放，向内地优质内容开放，也向国际同行开放。我们正在酝酿一些与国际优秀同行的合作项目，稍后你们就可以看到我们的动作。

这里我想谈谈我们与内地文娱市场、与国际文娱市场的关系问题。有朋友和我们建议，TVB要想办法更多地靠内地市场赢得生意机会，甚至主要依靠内地来复苏TVB的未来发展，以内地为重心。因为我熟悉内地市场，很多人问我怎么看？

TVB要不要加强增进与内地的交流互动？当然要。我刚才上面已经聊了一些想法，TVB的内容、艺员、产业，在符合内地监管要求的前提下，要更积极地走向内地，深度融合，尤其是在大湾区。我们这些年在内地的合作收益已经获得了大幅度的增长，增幅速度远远超过香港本地业务。但是，TVB是否就可以完全依靠走向内地市场就实现未来的转型发展，甚至未来的战略定位以内地市场为重心？对这个思路，我是不赞同的。

首先，TVB还是香港TVB，我们的第一受众重心和服务对象，还是香港观众、香港社会，包括澳门地区。第二，我们倡导与内地融合，与大湾区融合，我们更要鼓励TVB走出去，走向国际，走向更大的全球市场，这是机会，也是使命。

我可以在这里讲一些也许不太恰当的个人看法。讲的不对，你们姑妄听之。香港的娱乐产业，时光倒回去几十年前，是整个东亚地区甚至亚洲地区的娱乐高地，无论是电影电视，还是流行音乐，乃至潮流时尚、生活方式，都是亚洲文化的代表，掌握着流行文化的话语权。这种文化高地的背后，是香港蓬勃的文化创意能力，以及产业化、多工种的人才资源体系。幸运的是，香港对面还有一个庞大的内地市场，当市场打开，大量香港创作人才向北迁徙，走进内地，毫无疑问，这个庞大的内地市场带来了收入，带来了香港娱乐产业的赚钱机会。但是，内地是一个完全不同的文化生态，市场逻辑不同，管控模式不同，内容导向不同，要挣钱就必须顺应内地的文化生态。我们也确实看到了不少成功的案例和做法，比如用香港商业化的制作模式来对接内地的主题内容，达到商业价值和社会价值的双赢，但是当这种成功模式被不断复制，不断宣扬，香港创意人才在内地的角色也就被固化了，甚至不恰当地讲，逐渐成了某种服务型的工匠，挣到了钱，但衰退的是他们的创意。而当内地年轻一代的创意人才迅速崛起，他们很多人都说自己从小看TVB的剧，深受港剧的熏陶，但他们学会了本事，青出于蓝而胜于蓝，眼界更广更高，动手更接地气，他们逐渐掌握了话语权，而香港的制作团队渐渐变成了服务角色，而不是引领角色，而与此同时，香港本地的人才也流失严重，香港作为一个独立的娱乐创意高地的引领性和话语权也逐渐退步。当然，这些年香港文娱行业影响力和创造力的弱化一定是一系列综合因素所造成的，我讲的可能只是一个片面。一定还有其他问题，比如内容产业的自我封闭，前面我讲到TVB的类似问题，但是，我这里思考的问题是香港的文娱创意行业是否只能靠内地而生存？

我觉得不尽然。我另外再举一个例子，也是我们身旁的一个例子。也许也不准确，你们也姑妄听之。是谁呢？韩国。曾经一度韩国的内容可以说是在中国倾销，从综艺娱乐，到电视剧电影，到音乐，到游戏，到偶像艺人，再到化妆品服饰，畅销中国市场，但是几年前因为某些问题，韩国内容在中国突然消失了，换句话说，韩国的娱乐机构失去了中国这么一个庞大的市场。我有很多韩国朋友在传媒娱乐行业，他们当时很焦虑，韩国这么一个小市场，原来大把收入都是靠中国市场，中国市场不让他们进，他们该怎么办？但是，几年一过，你们发觉他们并没有衰退啊，他们反而跑到国际上去了，韩流在国际上影响越来越大，他们的电影《寄生虫》获得了奥斯卡最佳影片，他们在Netflix上播出了爆款网剧《鱿鱼游戏》，居然成了Netflix历史上收视率最高的节目，他们男生流行音乐组合“防弹少年团”（BTS）红遍全球，最新专辑销量已经超过1亿，成员田柾国还在本届世界杯开幕式上参与演唱了主题歌，还有一个女生组合BLACKPINK也是风靡全球，韩流音乐剧《KPOP》也最近登陆纽约百老汇。上个星期我在阿布达比碰到了老朋友CJ娱乐的老板Miky Lee，她跟我说，他们前不久在沙特阿拉伯办了他们的韩国的音乐节，盛况空前。韩流虽然失去了中国市场，但是他们去参与国际竞争了，反而越做越强，这个趋势下去，很有可能成为国际主流文化之一。

所以就回到香港，香港要成为中外文化艺术交流中心，香港的文化产业还有没有可能在国际文化舞台上拥有自己的一席之地，香港的文化产业有没有可能代表中国的一支力量在世界上赢得尊重和欢迎？香港要重新成为创意文化的高地，香港娱乐也成为亚洲流行文化的代表，是不是应该更多地走向世界，而不是只想着去内地挣钱？说实在的，我无意多评论香港文化，我是觉得TVB要思考这个问题，TVB是有责任的。TVB拓展内地、融合内地是必须的，但TVB作为香港创意文化的平台和基地，我们眼光和追求应该更朝向辽阔的世界。

Q：刚才说，TVB是under investment，一方面是加大投入，但另一方面市场调整环境不太好，因为疫情和其他原因，怎么样一边加大投入；另一边Bottom Line还是亏钱，这个财务上怎么样安排？

A：其实我刚才大部分都讲到了，under investment是过去这些年TVB很多方面投入不够，是历史问题，现在我们要抓紧去弥补。财务怎么安排，还是增收节支。广告增量是一大方向，第二就是收入多元化，电商、新媒体、内地、国际等广为开源。当然，控制成本也是我们很重要的一块工作，明年TVB会有进一步的成本控制，刚才我忽略讲了这个方面的工作。明年的成本控制，不是简单地砍薪水或裁员，最后走掉的都是有能力的人，也不是预算一刀切，最后节目质量受影响。许涛现在做一项极其细致而重要的工作，他在带领财务团队对整个制作流程进行分解，这些制作流程都是几十年沿袭下来的，有些是不合时宜的，有些是空置浪费的，有些是效率不高的，只有深入到流程和成本的细节里面，才能知道手术刀切在哪里，这事实上是一个流程再造的问题。

Q：黎总，你提到一个广告的问题就是有政治上的问题，对你们抵制，比如说有本地的快餐连锁店买了广告，后来在网上受到攻挚，就把广告切掉了。我想问在这一方面，你感觉未来会不会有变化？希望政府方面可以做什么工作？

A：当然我很希望政府能够为我们创造一个更加健康的营商环境。我知道香港的环境跟内地不太一样，我也尊重政府的考量。对我们自己来说，就是把内容做得更好，把形象做得更好，把数据做得更好，然后希望商家和广告公司逐渐做出理性的判断和选择，希望他们不要去掺杂裹挟政治性的因素，还是更多回到商业理性的轨道上，生意就是生意。而就香港政府来说，我们还是很期待香港政府能够创造更加健康的合法合规的一种营商环境，对于网络的欺凌暴力，我们也呼吁香港政府能够采取相应的措施。这不光是对TVB，这也是对整个香港业界都是有帮助的。

Q：这样的问题，会用法律上行动吗？

A：我们期待获得法律上的支持。Bonnie可以提供一些情况，去年香港曾经警队是采取过一些措施。

Bonnie补充： 是，警方网罪科介入，协助帮我们在网络上面调查那些跟国安法有关的不公平攻击，都把他们拉走了。我们跟立法局霍启刚与及DOJ（律政处）及通讯事务管理局商讨修正方案及法例标准，保障我们营商环境。

Q：黎总，你刚才讲了很多了，方方面面都讲了很多，内部的，外部的，但是最后就要谈到关于creativity创意那一块，我是非常想跟你多聊一下，就是说内地，过去这一块市场很大，香港人就是合作，就是赚钱，但是结果失去它的动力，内部的一个动力。最近几个月，香港电影发生一个现象，就是本土的制作电影，比如说《饭戏攻心》《正义回廊》，那些题材很新，低成本，但是创意很丰盛，也有票房了。原来感觉好像香港创意没有了，其实是有的，但是没发掘出来，他现在是有一点动力，开始启动，当然，如果你看这些本土的电影，可能题材是好像你说得很多痛点，很多痛点是香港人关注的地方。从发展模式来讲， Netflix上有不少成功的韩国电影，文化的领域是跨越language的，如果做得好的话，是不是就是可以成为一种突破？

A：第一，我觉得这种小成本、创新性的制作是有市场机会的，是有生命力的，是值得赞成的。当然我没有看过你说的这些本地电影的内容是什麽。第二，每一个制作人做内容，就像我们写文章一样，我们会想到我们是写给哪类读者看，我们做电视，我们是会想我是做给谁看的，因为你是做给内地看的，你是会就沿着内地市场的需求来走，但是今天你想要往国际走，你最后是要去跟Netflix上的内容去竞争，你跟Disney Plus竞争，你跟Amazon竞争，你要去跟韩国的内容竞争，你的creativity就会被重新调动起来。我相信这种动力和创新，它会逼得香港的creativity进入到一个新的stage，这个点突破了，香港就是global了。

Q：我举个例子，比如说，香港关心的可能是移民，如果这样的题材，会不会触动一些敏感的地方？一些本土的电影能够有票房的，它对一些敏感问题是隐藏得非常好，但你要心领神会。TVB是一个大台，这个题材你能够拍得到呢？

A：为什么不能呢？我们的内容生产就是要触及社会的痛点，才会在观众中有共鸣共振。我刚才专门讲过这个问题，包括不光是电视剧，包括我们的综艺节目，都有一个社会价值观问题，社会关怀的问题。不能仅仅是一些纯粹娱乐、纯粹搞笑的节目，这类节目也是需要的，因为大众需要欢乐，但我们做节目不能仅仅是为了快感。我在内地以前也带领团队做综艺节目，我一直强调对社会的这种共情共鸣，我们一说我们要做一个深刻的节目，不必一上来就是我们要做一个documentary，做一个深度的education节目，不是这样的，任何的entertainment节目里面都可以有价值观和人文关怀。今天香港社会问题是我们节目重要的创意源头。

Q：黎总，可不可以请教一个问题？你提到那个发展电商业务，我昨天看了一下，TVB半年result的那个电商业务的收入是涨了很多，可是那个亏损都大了很多，这是一般的经验，比方HK TV Mall，他们的电商业务都要5年之后才会比较收支平衡。那TVB在这一方面呢，怎么看这个电商业务的发展，或者是，有没有更快的方法可以扭转亏损的状况呢？还有第2个就是，你怎么看来自Viu TV的竞争啊？他们是不是对TVB来说是有威胁的？

A：我不把ViuTV看成是威胁，竞争在香港市场是很正常，最近不是“开电视”也开了吗？开电视和ViuTV的存在，对我们来说，是刺激促进我们内部改革的很好动力。我曾经批评TVB，说过去的十年，是“失去的十年”，回头看看这退步的十年，TVB在退步，以前的亚视也在退步啊，现在连亚视都不见了，这是整个香港电视的没落啊，你不觉得吗？以前我们内地电视都是仰视香港电视的，我那天碰到我们TVB负责音乐的何丽全，当时他们去湖南卫视合作《舞动奇迹》，都是跑到湖南去当指导的，但是转眼十多年后呢，你们看今年湖南卫视与TVB合作的《声生不息》，谁是谁的老师啊？我们期待香港的娱乐圈、媒体圈、creative circle更加繁荣，这是好事情。当然我最近也看到，TVB之前不少人去了Viu TV，现在又回来了，又回到了TVB。这说明什么？就是当你不创新的时候，你不改革的时候，年轻人觉得在你这里没有出路，没有前途，他就往更有创新的地方去了；当你开始重新创新，有突破了，年轻人看到你有希望了，又流回来了。当然挖人这件事我也挡不住，他们也可以继续挖，但是只要我做得好，我相信他们还会回来。同样的，这个道理也适用于广告。我希望香港有一个公平健康的商业环境，是一个不要被政治裹挟、带有误导和偏见的环境，这样的环境不利于媒体文化生态的健康成长，我相信我们坚持做最好的自己，市场是会回来的。

然后，再回到你前面那个电商的问题，我刚才讲了我们暂时不走平台模式，我们还是比较强调在选品方面，自己开发品类方面，跟我们的内容互动方面啊，来探索我们的电商模式。香港与内地庞大的市场很不同，香港不是一个非常大的市场，人工成本非常高，物流成本非常高，也不能采取大量补贴用户来拉流量的烧钱打法，我们得注意投入和产出之间的平衡。

Q：我想请教一下，因为你刚刚就提到那个对TVB不会放弃，然后也会继续的投资，这样因为TVB已经亏损几年了，所以想问一下就是，你觉得未来会不会也有融资的需要？因为现在就是加息周期，可能融资上面也会有一些困难，所以你觉得就你还会继续注资在TVB上吗？

A：TVB股价的问题，是一个非常综合性的问题。外部来说，全球资本市场，包括港股，都有待于修复；内部自身来说，必须尽快扭亏为盈，目前TVB的业绩各项指标都在上升的通道，只要疫情完全解禁，市场回复，我觉得完全有信心走出低谷，而且不会太远。另外，我们还有其他新业务在探索，我们不会停步。至于TVB融资和投资的问题，从资本市场操作来看，只要有利于TVB发展，我们都可能采用。

Q：报导说阿里巴巴和腾讯他们已经把投资移离开，是不是竞业问题，怎么理解？

A：并不存在这些问题。我们华人文化的股东结构没有变化。我们对TVB的投资结构也没有变化。

Q：黎总，您好，我是巴士的报李彤，我还想追问一个问题，就是刚才你谈到就是不仅是TVB，是整个香港的entertainment的事业，他们要想一个问题，就是不光是要照顾内地的市场，也要看把眼光放到全世界去，像韩剧啊，韩国的综艺节目那样走向Netflix，走向国际。但是，我们也看到最近香港很多人在谈论的《饭戏攻心》，其实很本土，然后翻译到内地，在内地播的时候叫已经改了，名字叫《还是觉得你最好》，但是我有些内地朋友看了以后，就没有我们那种感觉，因为这些制作太本土了，如果是粤语版会有市场，但是配上了普通话以后，那个感觉就完全是两回事儿，对他们来说那个共鸣就没有了。那如果香港的一些创作人，他们把眼光要放到国际上，就是要寻找更加普遍性的感觉的话，那第一它的成本是会很高的，对TVB来说，其实是现在是希望降成本的一个过程，这些投资是不是值得，这是一个问题，另外，虽然是小问题，但是炒作挺大的一个就是你刚才说的《人生若如初见》是快要可以上映了吗？

A：嗯，还没有，还没有定下这个具体的日期吧，但是我希望不会太久吧！

Q：我们很多人都在等待，当时突然之间下架就很意外。

A：你刚才第一个问题，我觉得，并不是一定要大制作大投入才能去国际市场发展，创作是多元的，比如刚才说我们CMC与美国华纳兄弟合作制作《巨齿鲨2》，投资巨大，这是因为有成功的IP基础，《巨齿鲨1》在全球拿到了将近7亿美金的票房。但是也有很多内容产品的成功不是靠巨额投资，内容的成功与投资大小有时并不完全挂钩，而且也不是完全受制于地域性的，甚至是越local，可能就越global，只要反映的问题是人类共同的命运，共同的痛点，共同的处境，因为人性是共通的。如果我们从一个个体的命运，走到了一个民族命运，从一个香港社会的处境，看到了人类社会的处境，不用担心语言问题，大家都看得懂。

Q：过去一年，TVB都改善了很多，你觉得是10分是满分，5分是合格，你觉得像你给他一个评分，你给他现在是几多分？

A：这个我还很难说。

Q：你觉得要有几多年的时间才可以调整完成整个方方面面。

A：我觉得不会太长时间，要尽最大努力去调整到位，应该这1-2年之内，这是必须的，不进则退，无功则过，不改则死，没有时间了。