庄列泳：　

前段时间我对户外传媒的培训发生了兴趣。因此我特别去研究了媒体销售的内容，包括媒体销售，我的方法是带着一个问题去问客户，“您每年见100多个销售，有没有一个销售他今天在做a媒体，明天去做b媒体，你一样可以选择跟他合作，为什么?”

我选择了一些具有代表性和专业性的客户询问完了以后，他们给了我答案，也举了一些例子，也包含了如何看待一些狼性的销售方式的感受。

今天我还是希望从销售的角度去跟大家聊一下，入行20多年见了那么多的销售，什么样的销售可以给我们留下最深的印象，形成信任。

客户给了我一些共同认识的销售，我想从中把这些销售的特质梳理出来，客户通过了三位销售，这三位分别是一个男性两个女性，所以看上去销售成绩中间是没有任何性别歧视的。我试着分析好销售的特质，原因之一销售代表的媒体平台都还不错，所以平台的作用可以为销售在客户端的沟通达成辅助，反过来说，如何发掘所销售媒体的卖点也是重要的销售工作的基础。

其一，好的销售不是不能和客户 say no的，say no的能力来自于对自身媒体的认知名，对客户需求的理解，对市场情况的熟悉，还有一个最关键的因素就是：say no后需要找出方法，不仅告诉客户为什么，还需要在解决需求差异中间找到平衡点。

其二，好的销售需要想在客户前面，能够基于对客户需求的认知，充分发挥对当地市场熟悉的优势，提示可能出现的风险和挑战的同时，还是需要有规避和解决的方法的建议，提示风险，包括对于内外部协调和客户需求的重要节点给予提示。这一点是最打动客户，可以快速形成信任的关键要素。

其三，好的销售需要规划好自己的从业深度，例如在某些媒体形式深耕的销售会比经常在不同媒体间跳跃的销售更容易达成信任。如果可以更加注重专业性，可以具备和专业型客户对谈的能力，那就更好了。提及某个媒体形式或某个市场会形成强的关联效应，这个也是成功销售的特质。当某位销售比客户更了解市场，或者能够提供迅速有效的资讯，甚至一些提前的预判，如果这位销售和客户说“我做了什么，可以规避一些小的问题和风险”，客户的信任建立就会更加的笃定。在一些其他的销售培训中，也听过某位老师讲到过没有太多专业性积累的好的销售“示弱”也是一个优势，而且主动的示弱之后能够多想一步，如果你能想到后面的那一步，你一定是一位好的销售。

刘延坤:

职业经理人从引进这一刻起，你要知道他原来的经历是什么，要对他有了解，这是第一。

第二，他过来以后，对你业绩的提升一定要提前看好，比如说我喜欢怎么玩，我怎么用这种职业经理人，我原有的团队以及原有的团队标准要动，你可以带团队来，但是我给你这个任务你能不能完成，能够带来什么价值。

像谈合同一样，你能完成多少费用，比如说第一步是3个月，赚的钱能持平，你就胜利。第二步我们怎么去给你福利，待遇问题，提成也好，年薪制也好，或者是赚钱怎么分都可以，但先维持自己的盈亏。所以我们用职业经理人的时候一定是这样做，三个月后开始盈利了，大家看怎么去提升，怎么去分，阿米巴的模式单独核算都ok的。只要把这个模式给做好了，这个人基本上他是不是有水平能不能长久，你就看出来了，这方式我曾经用了很多次。

庄列泳：　

对于销售业绩的考评方式的建议。

第一，举个例子，比方这单生意，算下来连服务费连媒体佣金一共能挣100万，除了考虑成本和营收风险，假设按照预估讲利润100万，很简单。基于公司运营管理的成本系数，不同的公司系数不一样，为什么系数不一样?因为业务体系不一样，成本就不一样，所以我们一般每一个公司是有一个系数的，大的外企平均系数差不多2.8，什么意思?我挣100万除以2.8，等于你所有人的成本，当然招待，差旅这种运营成本不算，就是一百万除以2.8再除以13，等于你每个月人力能花多少钱，只要把你的人工控制在里边，整个的团队理论上讲是安全的，当然不同公司的系数设定不一样，比如你上海一个400平米办公室的成本同等面积在别的二线城市就是不一样的，还有例如各种成本的摊分，初创公司的因素，业务账期和财务监管。股权分配比例等等因素，系数是可以做调整的就等于说你挣来的这些钱，只要你今年利润下降了，不好意思你要不砍人要不降薪。

第二，一些企业使用九宫格工作，对每个员工每年做考评，九宫格基于专业表现和潜力发展两个维度，一共分为9个格子。比如我是属于专家型人才，属于第3象限，可能因为我年龄的问题，学不了太多的新媒体的东西。最好的人才是什么?他既专业表现好，而且还有发展潜力学习，这种人你就负责帮他升职加薪就好了。这种人是企业最大的财富，是企业的核心人才，一定要留下来的，因为既对你现有业务有帮助，同时还有再上升的空间，你只要从这个维度去看，他如果是在978这三个象限里面，是一定要留下的。还有一种人是什么?最中庸的就在中间5，他在九宫格中间就是他正常，但是他也没什么潜力。如果一旦进入124，就可以走了，如果要公司要砍人就砍这种人。通过这样的管理方式，领导者需要对整个团队非常清楚，知道团队里面每一个成员处于什么样状态。

刘延坤：　

我们公司做到一个亿的时候，我没考虑股权改革的问题，不要用这套路。我们公司是从一个亿左右的时候，裂变为几个公司，阿米巴的管理模式出来了。所有的类型我的媒体都可以来操作，我就以人为本，你能做够多少业务额，净利润能拿多少，我就给你分配多少个人的回报，还有你团队的奖励。

2006年我成立分公司，用三七开的模式。当一个总经理项目负责人挣的钱少的时候给他30%的净利润，一个人30%，当赚钱基数大的时候，比如他年营业额净利润，个人收入100万以上200万以上的时候，你可以在他的30%里面去掉三分之一左右两个得力干将高管，他个人得到20%左右的净利润。大家不要忘了这个数字，我是从06年一直用到现在沿用这种模式，我觉得非常好，我们不需要给他股权，那都是画饼，时间太长，我们都是当年核算，你管的团队赚了钱，我年底核算你挣多少钱。但是大家一定要记住还有一个概念，钱如果不收回来，他是拿不到手的，我不管你赚20万还是200万，你个人只要应收账款没有收回来，永远给你挂着，你何时收来应收账款你才能拿走。我们是这样管理的，我觉得还是比较实用，很简单，没有那么复杂。

庄列泳：

我们讲见董事长说什么吧。如果说我今天是一个销售，去见一个董事长，我们假设这样一个场景，如果我见到董事长，跟他说我是做什么媒体的，在什么城市，我的媒体大概是什么形式，然后看一下多少折扣，你是不是觉得有点奇怪，奇怪在哪?其实这话不应该跟董事长说，董事长关心的是什么?

当你去见一个客户的时候，你首先要知道人家关心什么，人家是只关心你的媒体吗?还是只关心你的媒体价格?如果他只关心你的媒体，你的媒体卖多少钱，你见经理就好了。

我最近一直在逼自己，见了大概四五个董事长，我可以和大家分享一下见董事长说什么。我是个专家型人才，我其实只会做户外，我做了二十几年的户外，从来没有做过其他媒体。最近这段时间我在拼命学线上，因为不学不行了，董事长关心的是他的企业，任何一个企业的董事长只关心两个词，传承和创新。

我们中国很多国货品牌都面临这个问题，一辈人创造了一个辉煌，要传承给下一代。上一代人在一个相对来说比较野蛮生长的状态里面，下一代可能是从海外回来的，他的想法跟思路，接受媒体的状态跟原来的完全不一样，我见了很多企业基本上都是这种状况。你要跟董事长说什么，简单说是从品牌到创意到策略到媒介到数据，到效果到转化，到未来对企业品牌的最大提升。

现在任何企业都在说人才最重要，其实现在最缺的是既能讲线上，也能讲线下的人才。我们现在要谈品牌、谈创意，甚至要给客户创意的案例，创意的想法，你这个品牌该怎么做。好的策略是，媒介不仅仅包括线下，不仅仅包括场景，之后就是效果强化，甚至于销售结果的部分，这条线全部讲完，你就可以去见董事长了。

如果你能谈一些线上跟线下的融合，消费数据等，你如果能一个人讲可以，有些企业三个人讲，把三个人叠加起来，谁能讲什么就讲什么。当你谈完了以后感觉每一为客户在这条线里面关注的点都不一样。至于他关注的点，就看你们实际谈下来，在那个点上你能不能给他一个反馈，当你给他的反馈是非常正向的时候，或者说能够引起共识，你等于已经跟他建立了信任。这种信任也就是我们在之前销售行为中提到的，想在前面。如果要见董事长，建议沿着这条主线去讲。

居卫东：　

假如有客户，他明明知道我们是做户外广告的，但是甲方跟你来讲效果怎么评估的事情，这要么是蠢，要么就是坏。我们一定要把逻辑理清楚， 我们做户外，对产品要有自信，这样一点非常重要，在面对客户的时候，永远要记住4个字，叫先人后事，把人放在第一位，把事情放在第二位，这个人的诉求到底是什么？有的老板他根本没有心思跟你聊，你在一个错误的地点，错误的心情，面对一个错误的人谈一件正确的事情，最后一定也是错误的。面对一个月薪1万的人，或十几万以下的，你跟他讲效果有什么用？

但你面向老板的时候， 10个亿企业的老板和百亿企业的老板想法也不一样，所以我们经典上永远要跟江老师学习，很多人愿意投他的广告，并不是他的媒体有多好，而是因为他是中国超级有钱人之一，他背后有这个圈子，能够解决融资的问题，能解决其他人解决不了的事情，所以这个人是无法超越的。所以我们要把这些逻辑搞清楚。面对具体的任务的时候，一定要先搞清楚它内部的关系。

在一个单位内部一定要有人帮我们导航，相当于百度高德，他这个人不能帮你解决任何问题，但是可以提供各类信息。相当于每一次谈判就是一次出征，一定要知己知彼，把内部关系搞清楚，把竞争对手搞清楚，把他的行为习惯搞清楚。老板喜欢专业，你跟他谈专业。当然最重要的是什么？是要找有钱的客户去谈，我发现很多销售很多的精力是浪费在哪里，面对一个错误的没有钱的客户去谈，任何东西都是不配。特别是现在的三四线，最主要的问题就三个字，缺客户，缺客户的环境下，一身本事一点用都没有。

居卫东：　

第一，找到第二增长曲线一个重点的方法是参与合作。很多时候我们已经觉得努力到无能为力，因为每一个团队每个公司他都有能力的边界。第二曲线，曲线是什么？叫弯弯绕，所以相对会更难一些。没有这么直接，我一直说世界上再也没有比户外广告这个生意更简单的，搞一个牌子卖出去，后面搞100块200块都是做规模上来。

第二，资源能力一定要深度匹配。考虑减资源，也就减成本，强势的好的资源千万不能减,还要增，弱势的多一块少一块无所谓的，非常重要的就是精细化经营。在有限的资源里面，有适度的20%到30%是比较良性的。

多出来的百分之二三十的供给，我们想办法，针对政府客户不一定支出广告费，我们可以收点宣传费，如果就是一块灯箱，比如收200块钱一个平方的制作费，它也是一种变现方式。我多收点制作费，送给政府，部委办局三级政府地级市，可送的对象很多，这样你每年制作费上面还可以多一大块收入出来，我认为这也是一种去库存的方法。

第三，我控制了媒体，就用来做自己的品牌，自己的品牌不是追求立刻变现，因为是自己的品牌，就慢慢做，反正闲着也闲着。

我今年相当于投资一样，用江老师的话来说，投资的是心智，投资的是人心，我小久窝的业务每年打进去一点点，哪一天就打出来了，就用我自己的品牌，我通过发展经销商的方式，在当地他们找我们的广告公司老板来进货，我主要控制广告，一年年打广告让别人帮我来卖。哪一天打出来我现在还不知道，目前来说就是有限的投入，或者基本上没有什么太大的投入，靠这种方式在慢慢的自己经营。

刘延坤：　

激励其实是个短期行为，大家不要把激励当成常态化的东西，激励都是在偶然的时间偶然的阶段里面，暂时性的市场疲软的情况下去激励。其实你首先要考虑你的媒体卖不动的问题。

如果提前3年或者5年布局媒体的差异化，区域垄断化，单品的垄断化，只要你做到这一点，你的销售相对来讲压力会小一点，这是一个长期的问题。那么短期的激励问题，你首先要调研当地的媒体客户分类的情况，比如说很多三四线，包括原来郑州这边，大部分的客户都以本地的地产为主。当我发现70%到80%以上都是地产的时候，我一直在给我营销团队讲，你要注意调头，注意分流了，你把宝押到一个客户上，如果客户出问题，你立马就死掉。事实证明我真的没猜错，后来我们的营销团队吃了一个大亏，原来80%到90%的地方客户突然两年之间一下掉到10%。所以我极力拓展全国性的客户，通过一年的时间，把全国客户转成了70%，当地的客户30%。

这其实是作为老板的战略问题，从战略层面先考虑短期的激励问题，而不是必须要把我们的营销团队变成特种兵，不管市场怎么样，你都必须要逼他们，不是这样的。我们短期的激励是拓展思路，本地客户分类型，原来你没有关注的类型，他有没有打广告的需求，没有大单小单也可以，我们原来都习惯了一单几十万，现在我们一单几万也可以，甚至1万 2万也可以。把单化小就行了。这样你的销售压力也小一点，总体来讲你还是要为销售负责，你要给销售定目标定任务，定完目标我们再分解任务往哪走、怎么走。

我们除了本地域的客户，怎么去对接国内的一线品牌，这是一个长期的问题，绝对不是今天你生意做的不好了，再想起来要做全国客户。

就像大家今天能聚在这里学习，我们今天学的东西可能5年以后你才能用上，也可能10年以后你才能明白，甚至你永远都用不上，但是你知道这就是对了，不一定用上你学的东西，你回去给你的团队传达，给你自己奠定基础和未来发展的方向。我在2008年学的东西，我到2019年才用上第一个，我整整落后了11年我才用上第一个。

我在2012年去美国考察了一些东西，到现在我们当地还没有，所以很多东西是我们学习在先，使用在后，哪怕你不使用上，心里也很舒服，因为至少你知道未来中国的户外广告业往哪走、怎么走，什么样的标准是我们要想要的方向。

所以当很多人对这个市场看衰的时候我觉得刚刚好，因为市场不好的时候刚好是洗牌的过程，把那些小而散，没有专注力，没有长期要在这个行业坚持下去的人都排除出去了，就留下我们这种有恒心有意志的，在这个行业里永远保持上进的学习心态的人，反而现在机会最多，目前我感受到这个市场就是投资机会最好的时候，因为这时候我们去谈政府的条件，个人条件都很有利，原来占地费一栋楼起步最少30万、 50万甚至100万，现在我拿一栋楼一毛钱不给，你爱做不做，我做这个楼对你招商、形象都会起到帮助作用，所以10年免费，这就是我们现在降低成本最好的时机。

所以我希望大家在你激励团队的时候，考虑长线的问题，短期的问题一带而过就行了。因为我们提前没有做准备，没有去思考你的媒体有没有特异化，有没有垄断型，你首先要考虑老板定位的问题，而不是营销团队的问题。永远不要去埋怨我们的营销团队，埋怨就埋怨我们老板定位不够，自己没有走到前面。

居卫东：　

经营是蛮困难，现在拜访100个客户，就是跟过去拜访3个客户30个客户，最后的成交结果是一样的。在这个时候我们回过头想想我党我军是怎么走过来的，比如两万五千里长征怎么过来的。

核心的秘诀就是你要带着团队不断的去打胜仗，因为我们经常会吃败仗，客户拒绝你就吃败仗，但我们还在成交，还有很多客户愿意来做投放，所以我们要把每一次的客户投放，每一个销售的成交，在内部多放精力，多一些仪式感，比如发红包等彼此来温暖。

可以亲自带着团队去拿下一些客户，为业务做榜样，不断的去鼓励，有很多时候困难的时候，稍微坚持一下也就过去了，这个时候老板不能没信心，因为老板是一个公司的最核心的顶梁柱，这时候在团队的激励上面，更多的可能在公司内部的文化上，这方面更重要一些。

周俊丽：　

我是公司创始人，我的经验之谈，这个朋友说到怎么对员工做激励，我能感觉他是一个很好的老板，很善良的老板，我也曾经是这样的。但是实际上有两个问题，第一，老板如果想对所有人的公平，还要把所有的感情叠加起来，实际上你是对有能力的人不公平。

所有的销售人对你来说只有一个角色，一定是合伙人。企业老板不是想着去激励员工，销售人员要走的就让他走，留下来的一定是你最好的干将。我们的销售总监说我降薪25%，我们销售额不够，这才是你真正需要的人。所以企业最重要的是内功，一定不是人，是老板的定位，媒体决策、商业模式。未来中国商业模式变化，很多一代人就没了，这既是很可怕的事情，又是新的机遇，这就要求我们老板要改变我们的商业模式、理念，比如转型，我会更多的去针对大型头部央企，因为疫情基本上大型的商业客户全部毁约和停止付钱，这是很麻烦的问题。这是新的课题。

利用疫情、利用非常大的变化，老板重新改变战略，当你的企业有了核心竞争力的时候，再有几个非常有忠诚度的人存在的时候，剩下的人可以不用激励。

刘延坤：　

我自己的公司财富积累了以后，我是佛系的，就是我让团队上我退后，团队上的时候就是看你的个人能力了，当然在这个过程里面我们要管理，就像刚才你讲，原来是以能力为主的，但后来突然发现要稍微平衡一下，有强的弱的，在赚钱以后，大家分配的时候稍微要帮扶一下，为什么？因为都是老员工，干的时间很长，没有功劳有苦劳在，但是发现时间长这样管理也不行，就是让那些懒人永远都懒，原来优秀的人今天也不太优秀了。

所以这时候我就教你一句话，维度，打工的时候站在老板的维度去思考问题，就是换位思考，当他要求你不舒服的时候，你一定内心问自己，他为什么要这样要求？这是第一点。

第二，有一天当老板的时候，你要问客户，客户往往对我们的要求是很苛刻的，或者投广告以后转化能不能直接成交，我一般就会跟老板讲，广告的功能是啥？是吆喝出去就行了。我们吆喝的怎么完美，不能夸大，也不能欺骗，吆喝的恰恰好，你想要怎么吆喝我怎么吆喝，以后的事情都是你的。产品服务，包括你的性价比，市场口碑，客户的复购率，所有东西都是你的事了。我的目的就是把你想要怎么吆喝、吆喝给谁听、花多少钱吆喝比你吆喝的性价比高做好，而不是转化，如果我要做广告就能把商业做成功了，没有广告公司老板，都是企业家，既然大企业都做成了，我们为什么要去做广告？ 

就像我们做职业经理人一样，如果我们的老板要求有点过了，我觉得你可以用两个方法来突破。

第一老板都要业绩为主，其他考核我觉得都是为辅，你是不是你可以立军令状。我也是跟我的合伙人，包括现在我背后也有投资者，我一般都是立军令状，我来做这个团队的时候，如果别人最多做300万，我做500万的标准，这绝对是很优秀的。在我们整个团队如果你做不到的话，还是自己的能力不够，所以老板不会有特权或者政策去倾斜给你。

你一定做出一个标杆，不能说是我今年完成了或者这个季度完成了，我永远保持这样，不可能。比如我们创业前5年，我要求的每一个分公司的创业前5年必须每年翻番，每年的业绩都要快，但是你过完5年以后，你增长20%、30%以上就可以，因为不同时期利润率等各方面是不一样的。我希望你站在老板的角度去思考，就不是企业的文化问题，是我们自己有没有了解这个老板。

你拿订单回来对老板来说不是重点关心的，重点是你一年给公司创造多少净利润，这三年你是一年偶尔创造，还是年年创造。老板一定是给你算账，你把这个账算明白，就知道你真正的位置在哪里，真正的价值在哪里。

庄列泳：

我们现在企业里面开始出现99年的员工，拥有超高的学历和海外的背景。如果要尽快融入企业，需要进行企业文化建设培训和对应的管理风格提升，那么我提出的建议其实就两个字，沟通，在企业中作为下级来讲最重要的是，你改变不了环境，改变不了老板。但是通过沟通其实是可以了解公司的想法和愿景，积极的参与和投入也可以让自己在企业中找到目标，发现价值。

任何职场的发展还是需要持续和坚持。这个也是为未来的职业生涯创造好的基础。

我们的算法就是这样，我们每一个业务会有一个预估的收入，举个例子，就某一个品牌，一个亿预算。那么成本是人工和运营，人工上的成本如果问客户收取叫服务费，运营上的资金流转和执行管控成本向客户收取的是佣金，这两块未收取的部分等于你的成本量化，如果只有中间的一块，不影响人工和运营支出都是成本。在扣除税收，运营成本分摊等成本项后才是利润总数和比例。根据所有项目扣除后的净利润作为基数进入公司利润和项目成本测算。

周俊丽：　

首先大家不要认为跟政府打交道是危险行业，实际上鼓励政府购买服务是国家的规定，现在各个地方的政府，我们合作了23个省的文化旅游厅，包括国家文旅部，原来做国内宣传，也做国际宣传，每个省一个部门大概最多10多个人，要去做全国乃至全世界的宣传，人力物力是都不够的，所以是需要大量的公司去服务的。

跟政府打交道有几个特点，第一，要有共同的语言体系，稍微有一点难度，你需要跟他们说到一块，你实际上要吸纳一些部队退伍的或者有这种工作经验的人，这很关键。

第二，政府会讲究级别匹配，普通做一个商业客户，一个人从头到尾就做完了，但是政府客户一般情况下不同，一个客户要想长期做下来一定要三个人去对他执行层，一个副职，还有一个正职。分开也有一个好处，比如我们会用管正职的只管正职，管副职的管副职，这对你来说也有利，特别是大型的客户。这样可以减少大客户的流失，户外媒体公司很多时候销售人员走了，把大客户都带走，其实这对公司是很可怕的事情。所以，无论是政府客户还是大型客户，一定要分层管理，你有一个团队，每个级别有不同的人去对接，在这个情况下，你团队的人不可能都走掉，你的客户就带不走。

我们对客户也是这样做管理的，而且还节约人力，为什么？做处长的人永远做不了厅长，做低层次执行的人，他要的是执行力，但是到了顶层的时候一定要去用专业性人才，所以让专业性的人才专门去做顶层，再做4个中层和底层，这样你的团队会非常的稳定，而且也不造成任何的浪费，除了政府还有大型的企业，也是国企央企，是我们比较重视的。