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文旅集团驻场演艺如何立项决策？商管运营重引流，项目开发看成本，集团总部定方向: 2022-02-07

文旅集团驻场演艺立项内部决策流程以及推进策略的关键要点梳理。

图文来源：阿文的互联网文娱观察

作者：阿文awen

通常而言，文旅集团的演艺板块分为常态的驻场演艺，和相对短期的节庆活动event。就驻场演艺部分，投资几千万，联动板块较多，立项决策的内部流程相对复杂。项目方案由演艺板块发起，综合商管运营，项目公司的意见，提交集团总部领导组织上会审批，如顺利则最终立项。

文旅集团对于演艺项目的决策流程，评估视角显然不同于纯粹的内容平台。本文即是集团内部决策流程以及推进策略的关键要点梳理。与项目立项相关的几个板块主要是总部商业、项目公司和集团总部的领导。由于角色定位不同，和演艺板块的联动也有差异，演艺板块也需要对应的调整推进策略。

于大部分选择咬牙坚持重新开演的剧目来说，现在的日子依旧不好过。作为美国戏剧和音乐剧的重要发扬地，百老汇也受此次疫情影响严重，“关门”到“继续停演”，背后的种种决策与应对，再到国内剧院的“开”还是“不开”，于整个演艺行业来看，值得我们一同来探讨。　

来源 | 上海话剧艺术中心

作者 | 夏雨尘

商管运营板块

1. 角色定位

商管板块，主要对外招商商业业态，如餐饮、零售等，收入主要来自于商铺租金和物业管理费。如自营联营合作，则扣点10%左右。商管成本主要来自于商管和项目开发公司签约的商业委托运营管理协议，按照整体可租赁商业面积，真实支付项目开发公司租金，产生刚性成本。因此，商管对于收入端的诉求相对强烈，通常优先考虑招商合作，锁定收益。

文旅商业需要根据整体项目定位个性化定制。大多数文旅集团的主业还是商住地产，延伸有文旅酒店等综合业态。商管在文旅集团的角色定位，主要是在大盘配套的基础上，还能给酒店业态等引流。因此文旅商管需要差异化、个性化引进品牌，未必青睐规模化的连锁品牌。

2. 和演艺板块的联动

商管需要看到产品本身的引流优势。商管对于连锁零售餐饮业态相对熟悉，通常零售GOP40%~60%，餐饮GOP20~30%。演艺业态GOP15~20%左右，相对较低，仅从租金回报看演艺业态优势不大，需要凸显演艺业态的入驻优势。

商管板块需演艺业态的收入有一定体量。就意向铺位，商管板块大概率同期也在和3~5个潜在品牌方沟通招商合作，租金收入有一定预期。演艺业态一旦集团内部立项，即为集团自营扣点合作，商管收益压力加大。因此需要评估自营业态的收入体量在扣点模式下，能否达标招商租金收入，至少可打平商管从项目公司的拿铺成本。

商管提供给演艺业态的面积、区位有限。通常演艺空间面积、层高要求大，动辄2000-3000方，意味着商管剩余可租面积大幅度减少，商管一般会控制演艺业态占比不超过20%左右。且提供的可选铺位多为本身有一定招商难度的不规则区域。如地下或顶层，端头夹角等动线末端等等。

3. 合作推进策略

突出演艺业态的引流优势。不同于其他消耗流量型业态，只是粗放转化园区全年游客量，演艺业态的产品、定价、营销，综合在一起，决定其客群带来差异化的增量。最有说服力的方式，就是对标同类型成功案例，现场考察直观感受。

通过多样化的经营，实现一定的营收体量，确保扣点模式下，自营业态能够每年创造稳定的收入分成，保障商管收益。相对理想的营收体量是，其扣点10-15%，大致相当于铺位的全年基础租金。

拆解总投科目细项，优化回收周期。一般投资收回都是在5~8年左右，往往到全部投资回收前的最后一年，也就是差个五六百万，甚至更少。实际上稍微努把力，也就能早1年回收，报表更好看。往往商管会提出要求，总投能不能再压个五六百万。

对于自营业态，需要进一步拆解总投科目细项，主动设计高中低几套成本组合和财务策略，满足回报需求。比如大型设备不列入开发费用，转为表外公司固定资产，后期租赁使用，大幅度减少前期开发成本。

来源 | 上海话剧艺术中心

作者 | 夏雨尘

项目开发公司

1. 角色定位

项目开发公司在集团定位重资产投资，聚焦项目开发，重点关注成本支出和节点管理。尽管项目立项是在集团层面决策，财务上仍然由项目开发公司承担。因此项目公司对于成本端的支出科目，天然看的会更细一点。

文旅项目多为千亩百万大盘，100亿左右投资起跳，往往综合有多种融资手段，项目开发也产生不小的资金成本，且配套住宅回款，也和工程项目进度紧密挂钩。因此项目公司的工程节点管控相对严格。

演艺业态总投一般1亿以内，开发体量相对大盘较小。项目公司往往将其作为子业态之一，纳入整体工程进度计划，按部就班推进。

2. 和演艺板块的联动

项目开发公司强于计划管控，和演艺业态的协同高度聚焦提资节点，推进工程进度，直接要求演艺业态按照项目流程模板配合，需要前期作好充分沟通。项目开发公司就自营业态也会成立运营团队，承担每年支出。演艺业态演员费用即经营性成本较大，项目公司也会格外关注。

3. 合作推进策略

尽可能控制经营性成本，主要包括演员劳务、运营费用等固定支出。其中部分可通过运营手段优化，如道具折旧、市场营销等费用，进入运营成熟期后可控制在合理水平，且逐年下降。

工作界面划分，明确提资范围和深度。演艺业态尤其是驻场演艺，前期设计部分，如空间场景分区、观众动线规划，主要依据剧情文本大纲，难以通过项目公司设计供应单位实现。后期装修施工部分，需专业舞美后期加工主题化包装，也难以通过常规室内施工单位完成。

因此需要和项目公司设计部紧密沟通，提前框定提资范围、深度，部分工作需要双方互相前置，以保证对方能在己方工作基础上延伸展开。

来源 | 上海话剧艺术中心

作者 | 夏雨尘

集团总部领导

1. 角色定位

作为项目总控的一号位，集团总部领导往往从综合多个维度的产品逻辑出发来决策，力求打造好产品，动态平衡产品生态，而不仅仅是商业收入逻辑、开发成本逻辑。其所处的全局高度，能够在复合的文旅生态体系里观察产品，给到的意见也是从大的逻辑出发，也不会单单就某个单独业态就事论事。

因此集团领导要么就是没有意见直接平推过去，一旦有意见，往往就是整个片区的大改，相邻几个业态都要跟着改，跟着调。

2. 和演艺板块的联动

从商业生态看演艺，再做运营调整。演艺业态所带来的流量，只是门票转化就太可惜了，必须跟其他零售餐饮业态有更多互动，形成丰富的“演艺+”生态。这并不意味着演艺的团队需要另外组一个班底来做零售餐饮，而是需要主动和周边铺位的业态融合，打通室内户外左右上下，不为铺位边界框框限制。

在这个阶段，整个铺位的平面，都可能会被翻来覆去的推敲几遍，哪些能用那些不能用，扩大边界，打通隔墙，动线调改，甚至需要重新划分相邻几个业态的运营边界。

3. 合作推进策略

在运营能力范围内，业态尽可能的复合，在单一的演艺产品上面，要不要再做一些零售、酒水、餐饮，形成产品组合，改善自己的投资回报周期。如果可以，这部分的二消业态，哪一些是需要自己来做的，哪一些是需要联动餐饮、零售等等集团生态一起帮忙来做的，专业的人做专业的事，最后并表优化财报。

（增加二消，至少可以提前1年投资收回）

以上三个要点，更多聚焦于集团内部立项决策，过程中也会和其他板块联动，比如成本招采等等，由于演艺产品往往直委就不展开了。实际上在立项上会决策之前，也需要对整体项目前期的合作推进有一个方向上的判断，也更为关键。

（文章来源于阿文的互联网文娱观察，作者阿文awen，版权归作者所有）

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