*本文来源于《Artnet2021艺术市场情报春季版》。如需下载英文原版报告，可通过 https://www.artnet.com/artnet-intelligence-report/获取。我们也将于近期陆续刊载这份市场情报的中文版本内容，敬请持续关注。

如果“我孩子也能画”，那这位艺术家为何受到市场热捧？

Superblue有一些生不逢时。

那是2020年8月，正值去年夏季疫情蔓延全球而导致的隔离时期，这家公司在艺术圈内忧心和疑心重重的时间点上宣布成立。公司方面表示将追求“双重使命”：在迈阿密一家5万平方英尺的体验式艺术中心内，为广大观众呈现具有表演性的沉浸式艺术作品，另一方面，也将在世界各地的不同场所为私人和公共客户打造体验式艺术项目——这两个目标都将通过与一线艺术家的合作来实现，他们认为此举将跨越各学科之间日益模糊的界限。

声势浩大的首个项目中将包括英国奥利维亚奖获奖者、著名舞台设计大师Es Devlin设计的镜像迷宫（Devlin曾与Billie Eilish和碧昂斯进行合作），teamLab打造的360度沉浸式全景互动作品，以及詹姆斯·特瑞尔（James Turrell）的一件名为《Ganzfeld》的灯光装置——换句话说，如果是在疫情前，如此规格的项目的“标配”肯定还会有一场豪华的鸡尾酒会。毕竟，备受瞩目的艺术品和如雷贯耳的艺术家名字总是会和人声鼎沸的场景结合在一起。

不过，其实不管2020年会发生什么，总有些人会质疑Superblue的这番愿景。

这家公司由史蒂夫·乔布斯的遗孀、亿万富翁劳伦·鲍威尔·乔布斯（Laurene Powell Jobs）投资，而艺术界将如何看待它？这家公司是否能成为传统艺术画廊们的竞争对手，是否有能力挖走他们的艺术家，并把艺术家们细致入微的作品变成能够抓人眼球的娱乐性质产物？或者，它是否能够扩大传统的艺术观众群体？毕竟这个圈子迎合精英阶层的时间几乎超过了一个世纪。

然而，随着疫情颠覆了整个国际社会，这些问题被更为实际的生存问题推到了一边：Superblue以及它所设想的“体验式艺术经济模式”能否在新冠病毒的侵袭下幸存下来？

尽管这似乎是个非常糟糕的时机，但Superblue仍在向前推进：迈阿密的艺术中心原计划于2020年12月在阿拉帕塔区（Allapattah District）开馆，现在定于4月22日首次亮相。公司还计划在纽约、伦敦和迈阿密招聘60名员工，以补充现有近40人的团队。

Superblue的领导层认为，新冠疫情的肆虐不仅无法对“体验式经济”造成致命性打击，相反还会助推其发展。而其将重点放在门票收费上的最大受益者可能只是传统艺术品市场。

“超蓝”的蓝图

Superblue似乎是将艺术文化与当下时代结合的下一个合乎逻辑的发展方向。截止到21世纪初，全球最著名的艺术机构已经在遵循当年的“图坦卡蒙珍宝展”之路上走了差不多三十年（这场里程碑式的展览1978年在大都会艺术博物馆引发了空前的观展热潮，可谓当年爆款）。

到了2010年代，智能手机和社交媒体使许多人开始了解到“沉浸式艺术体验”的概念，这类作品迅速在全球引起轰动，代表的案例有草间弥生的“无限镜屋”（Infinity Mirrored Rooms）、“Instagram友好型”的网红打卡地冰淇淋博物馆（the Museum of Ice Cream），以及另一种由艺术家创造可参与式项目（如teamLab Borderless无界美术馆，在上海和东京都有）。

但并不是每个人都在友好地接受这类艺术。”我想被挑战，我想体会‘不舒服’的感觉，我想被激怒，”评论家Kriston Capps在2018年的一次采访中说道，那是在谈印第安纳波利斯艺术博物馆（Indianapolis Museum of Art）的一场名为“Newfields: a Place for Nature and the Arts”的展览，“如果艺术不能将更多的可能性摆到台面上，那就不能称之为艺术——而只会像一个肤浅的游乐园。”

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Superblue联合创始人兼董事会主席马克·格里姆彻（Marc Glimcher）对Capps的这番言论却并不那么赞同。他观察到，如果真正的“普通人”愿意花钱去看一件装置，艺术机构却把这种情况视为“奇观”——甚至觉得这意味着作品“不好”，或者至少算不上“艺术”。

他说：“我们认为，这绝对是一个在2021年已经行不通了的观点。”

模糊艺术与其他学科之间的界限是Superblue重要的关注点。为了吸引尽可能多的参观者，必须要融入不同的东西，包括时尚、戏剧、设计、现场音乐、舞蹈等等。对格里姆彻来说，这就是未来。“这些艺术家，就像历史上许多伟大的艺术家一样，正试图做一些能改变你思考方式的事情。而我们将承担做这些事情的费用，因为这些人所提供的可能是‘手机时代’对人们意识产生很大影响（的点子）。”

如何做？

实际上，格里姆彻这种对跨学科艺术的“弥赛亚式信仰”与一个困扰商业画廊数十年的问题相冲突：如果你想与合作艺术家创造一种共享的体验，而不强求他们做出适合销售的作品，那么你能持续地资助前者多久？

图片：Andrea Mora

当然，格里姆彻还是佩斯画廊的现任总裁兼首席执行官，他对这个问题也非常熟悉：他的父亲阿恩·格里姆彻在1960年成立佩斯画廊不久后就开始与詹姆斯·特瑞尔、罗伯特·欧文（Robert Irwin）等一些艺术领域的创新者合作（官方层面上，Superblue和佩斯是两家各自独立的企业，尽管在高管和艺术家名单上有交叉）。支持这类创作和项目，就意味着必须要学会“找钱”，通过各种方式筹集预算，或者通过售卖一些衍生品来维持运作。

当然，他提到的衍生品不是那种没有技术含量的咖啡杯或T恤，而更多是限量版的艺术品，每件的价格通常在几万或几十万美元。但如果画廊试图支持一件规模类似于《罗登火山口》（Roden Crater）这样的作品，它需要大量销售特瑞尔的灯光装置，才可以平衡成本。

Superblue的售票模式就可以说是另辟蹊径。它有些类似teamLab的模式，东京teamLab无界美术馆在运营的第一年就吸引了230万付费游客（相比之下，阿姆斯特丹的梵高博物馆在同一年只吸引了140万人。）

Superblue为每位艺术家支付前期费用，以帮助他们创作，以及作品展出期间总门票销售的版税（费用多少根据具体情况有所不同）。

由于每位Superblue合作艺术家从公众那里获得资金，所以这种关系变得更加直接——一件装置越受欢迎就越好，这种模式与好莱坞、流行音乐和图书出版领域的不少企业一样。Superblue迈阿密场馆的门票是30美元，似乎还比较合理——比纽约现代艺术博物馆25美元的门票略高一点，但也比纽约冰淇淋博物馆的门票便宜9美元。

创意与现实的平衡

在Superblue的“宇宙”中，不仅作品与传统模式背道而驰。艺术家也是这样——他们已经不再是与一两个助手相伴于工作室的“独行侠”，有些人拥有自己成熟的公司，随着沉浸式艺术体验的发展，他们的人气也激增。

以teamLab为例，这个团体在领英（LinkedIn）页面中就列出了“艺术家、程序员、工程师、CG动画师、数学家和建筑师”等多种团体成员身份，这还只是他们500名员工团队的一部分（再想到他们甚至都有领英的页面了，这更与传统艺术家很不一样）。

“当推进这个项目时，我觉得最有趣的发现是，艺术家往往是集体的，”Superblue联合创始人莫利·丹-布罗克赫斯特（Mollie Dent-Brocklehurst）说道，“要创作这些带有高科技元素的作品，需要群策群力。”

另一个与Superblue合作的团体是兰登国际（Random International），他们凭借2012年推出的《雨屋》（Rain Room）赢得了国际声誉。《雨屋》能让游客沉浸在人工生成的季风中，在伦敦首展后，这件装置开始在全球多地巡回，包括纽约现代艺术博物馆、上海余德耀美术馆、洛杉矶郡立艺术博物馆等，吸引了数以万计的游客。

兰登国际的联合创始人汉内斯·科赫（Hannes Koch）将《雨屋》描述为“一个后勤层面的挑战，而非创造力层面的挑战”。工作室需要分配相当大的资源来解决每一站中出现的各种技术和流程问题。科赫说，他和共同创始人Florian Ortkras很快意识到“没有一个可持续的模式能让他们继续创作规模和复杂程度都类似《雨屋》的新公共艺术品”。

科赫解释说：“如果你想把你对世界的感受融入到一种体验或一件公共艺术作品中，会需要很多方面的支持，要有大量的技术支援和基础设施配备——从某种意义上说，这是呈现作品的必须因素，但却不是做作品的真正目的。”

兰登国际在2019年初达到30名全职员工的规模峰值。两年后，规模缩到一半，工作人员包括软件和建筑设计师、一位高级调试经理，还有一位剧作家（帮助构思故事，以及梳理每个新项目的艺术历史沿袭）。

科赫说，Superblue一直是调整规模的过程中的重要组成部分，并指出兰登国际目前之所以能够将团队大部分精力集中在“大量实验、研究和原型设计”以及每个项目的最后阶段上，是因为中间步骤主要是由工作室员工和外部合作伙伴（就包括Superblue）共同处理的。

这种模式让工作室可以更自由地“追求直觉和创意”，然后再来调度和配置资源，而无需纠结于每个细枝末节。

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门票之外

一些观察者表示，除了为艺术家解决问题外，Superblue这样的项目的真正创新之处在于，它向艺术品市场引入了零售行业的盈利模式。

事实证明，那种“即使不花什么钱，也能产生共鸣的”亲身体验在推动传统销售方面非常有效。作家兼零售顾问Doug Stephens通过苹果公司实体店的经营模式对这一现象进行了分析。

“苹果比其他人早几十年认识到的是，电子商务的发展并不等同于实体店的价值被否定。”他解释说，“实体店铺的优势在于体验性，如果能够吸引人们去触摸、玩耍和动态地体验产品，它就会将他们吸引到自己品牌的生态系统中，并发展出潜在客户——我们可以以各种方式提供服务。”

Superblue的沉浸式装置可能会对那些还不是藏家的游客产生同样的效果。由于这家公司具有独立性，可以与佩斯以外的其他画廊代理艺术家（甚至一些根本没有被代理的艺术家）合作，它就能够在新的环境下吸引游客，然后把他们带入艺术市场生态系统，并有可能发展成为客户。（不过这一点可能仍需要更多令人信服的证据。当被问及Superblue可能会对现有画廊系统产生怎样的影响，或者他们是否可以想与这家公司合作时，部分画廊业者拒绝予以置评。）

在这种模式中，艺术家们受益于“一个综合的景观”，可以在最相关的地方展示作品，每个人都可以通过最擅长的事情来赚钱。今年春天，Superblue就将联合宝马的电动汽车部门BMW i在美国某地展出兰登国际的作品《没有人是一个孤岛》（No One Is an Island）。

去年11月，这件作品在一次线上演示中首度亮相，其中心是一个由软件驱动的机器人装置，它挥动着轻巧的手臂，创造出不同形式的短暂图像。这个装置是从《Fifteen Points/I》（2016）发展而来的，五年前，兰登国际在佩斯画廊纽约空间举办的个展中展示过一个更小、更简单的版本。“我们经常把一些可放置在室内的作品看作是一种持续的研究，”科赫解释说，“而长期的计划是将我们的工作纳入公共环境。”

《没有人是一个孤岛》的盈利方式取决于项目本身：可以是入场门票费用，也可以是为了长期陈列而发生的购买行为（这次的现场展示将不会售票，由BMW i和Superblue提供资金）。

如果一切按计划进行，Superblue的体验式艺术中心将成为支持公司投资组合中的一个有力途径，而另一方面，项目也可以进行“出租”。迈阿密的门票费用可以持续增加收入，而也有一些可能更长期的、报酬更微薄的佣金也会逐渐作为补充。

理论上，这些共享资源的方法使Superblue的盈利模式变得可行，而无需像大多数画廊一样仰赖佣金。与门票销售相比，艺术品销售产生的收入更加零散（因此也更具有不确定性），Superblue拥有生产和运营方面的专业知识，能够完成比传统艺术品经画廊更丰富的项目。

“传统画廊是公共委任作品的‘消亡之地’，” 格里姆彻说，“不是画商不想做这些，而是与市政管理部门、房地产委员会、社区委员会、承包商和工程师等不同人打交道都需要不同技能。”

通过将内部售票与外部佣金相结合，Superblue相当于拥有了两条路径，每一方都能支持另一方。

商业模式的对比

不过，决定Superblue创意成败的还是它的投资者。劳伦·鲍威尔·乔布斯作为公司的创始合作伙伴，是通过她的投资基金The Emerson Collective进行支持的；另一个支持者是Therme Group，这是一家威尼斯的度假村建设集团。其他投资方的的信息没有被披露，但格里姆彻表示，几乎所有的投资方都不是纯粹的“金钱投资者”，他们都是房地产、票务活动、城市规划、健康和其他领域的领导者，可以为Superblue提供组织架构和业务发展各方面欠缺的知识。

当然，这些投资不仅用来支付给艺术家的费用。Superblue向收藏领域的权威——卢贝尔家族租用了现在迈阿密的这座大楼，这意味着整个空间的租金就是一笔持续的的开支（Superblue拒绝透露租金和装修成本）。公司还需要支付不少其他费用，包括设备、制作、运输、营销、人员配备、作品维护和拆卸等多方面。

Superblue的盈利前景取决于它所获得的回报。在物理层面，艺术家和公司共同拥有每件作品，但艺术家可以保留知识产权层面的唯一所有权。然而，除了艺术家版税后的所有门票收入外，Superblue拥有在迈阿密的展览结束后将作品租赁给其它场地的权利（当然需要经艺术家批准）。

最关键的是，这些“其它场地”可以由任何一方运营，可以是个人藏家，也可以是市政当局（在这种情况下，艺术家在作品到新场地展出期间，仍可以获得总门票销售的一部分，成本和收益根据项目的具体情况有所不同）。

Superblue的这种巡回模式是有参照的，百老汇就有这种业务：Mitch Weiss是一名经理和顾问，1985年开始在百老汇工作，他将Superblue的战略比作“与一个28岁的人交谈……他有着伟大的理想和想法，听起来很了不起，但现实世界的经验可能会告诉他们，事实不见得能如预期一般奏效”。

Weiss认为，Superblue和百老汇模式的核心思维是相似的：在支付了高昂的前端成本后，门票收入是否会快速回流，这决定了项目能够持续多长时间。不过，Superblue拒绝提供有关其迈阿密空间首轮展出的预算信息，因此我们无法判断其真实盈利能力究竟如何。尽管如此，百老汇模式的对比至少让人感觉到了商业动态确实在其中起到作用。

与Superblue一样，百老汇的制作人也必须预付租金来租赁一个场地，然后打造舞台和布景、灯光、服装，并拉来人才（作家、导演、演员等）。而在2021年要完成这种事情，肯定需要就拉来一个投资方财团（通常规模在20到35人之间）。

有了投资者提供的种子资金，制片方准备节目，然后推销，最后屏住呼吸看观众是否会买账。

据Weiss说，百老汇音乐剧的制作成本平均在1800万到2200万美元之间。然而，尽管制作费用在过去几十年里飞涨，但破产率“从我还是个孩子的时候起，就一直保持不变”。他估计有八成左右的演出会失败，而投资者在这一过程中的投入会荡然无存。不过剩下的少数成功项目也很赚钱，投资者的回报率可以达到数百倍。

成功与否，很大程度上依赖游客和大环境两个因素。Superblue当然希望从中获益，但令人意想不到的全球疫情引起了不少人对其前景的质疑。

疫情带来的挑战

在2021年1月《纽约时报》的一篇报道中，Superblue的首席运营官玛西·戴维斯（Marcy Davis）回应了关于疫情影响的问题，他说迈阿密艺术中心“并不那么依赖需要飞来此地的人”，因为南佛罗里达就已经有大量观众，选择开车到迈阿密一日游的人可能增加。

Superblue最初就确定了售票、控制承载量和单向观展路线等一些方式，但公司也承诺，初始阶段将更近一步降低入场人员限额，并至少会持续到2022年底。

以上这些信息近一步表明，Superblue从投资者那里得到的支持远超一般的百老汇音乐剧。根据Weiss的说法，如果一部新音乐剧的观众仅限于三州地区的居民，那么它通常都撑不过三个月。

然而，如果成功火起来了，它的寿命和收益却是无上限的。Weiss指出，在上世纪50、60年代，百老汇一部热播剧的最长公演周期约为18个月；而2021年，《歌剧魅影》都即将进入公演的第35个年头了。热播剧制作人还可以将该剧的附属版权授权给世界各地的影院，进一步增加其收益，就像Superblue可以将其装置授权给其他地方的场馆一样。

不过，这种需求会存在吗？对此，格里姆彻表示，在疫情期间，Superblue拥有了更多的投资者——新资金的注入使公司计划在其他城市再开设两个艺术中心。

一些类似的沉浸式艺术体验也从2020年的全球停滞状态中逐步走出，并呈现反弹趋势：Artechouse是一家集艺术、科学和技术于一体的体验式展览公司，自去年秋天在纽约、迈阿密海滩和华盛顿特区开放三个营利性空间以来，已接待超过15万名游客。联合创始人Sandro Kereselidze和Tati Pastukhova计划在2021年底前至少再增加三个新城市的选址——2017年，Artechouse首座建筑开业，此时发布这一计划更引人瞩目。

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《血肉与黄沙》，2017

图片：Emmanuel Lubezki

在巡回展示方面也有一个新消息：电影制作人亚利桑德罗·冈萨雷斯·伊纳里多（Alejandro González Iñárritu）的沉浸式装置《血肉与黄沙》（Carne y Arena）在未来五年内也将巡回展出（这个消息是其项目技术和场景设计合作伙伴Phi Studio透露的）。这部作品片场约7分钟，呈现了美墨边境跨境难民穿越沙漠迁徙的真实场景。

2021年1月，这件作品在丹佛的最后几周展映中门票销售一空，之后制作人正在商讨在美国、欧洲和亚洲的巡回日期（巧合的是，这件作品的一个制作伙伴正是劳伦·鲍威尔·乔布斯的The Emerson Collective）。

即使Superblue在迈阿密的入场观众数量没有那么多，公司也不会受到特别大的冲击。只要投资者继续投资，短期内的收益不理想和对该模式的必然调整都不是那么重要——因为Superblue的终极使命是通过其艺术家带领人们“逃离”此时此地。

“这些艺术家不是按部就班的人，他们梦想着未来，”丹-布罗克赫斯特说，“（我们所呈现的）不是一面镜子，而是一扇窗户。”

文丨Tim Schneider

译丨Yutong Yu